Организационная структура предприятия и оценка ее эффективности

Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера; Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению  к предприятию среде, так и  внутри него. Анализ состава численности  за последние несколько лет показывает, что в осенне-зимние периоды численность рабочих промышленно-производственного персонала меньше по сравнению с летними периодами. При увеличении заказов происходит увеличение численности персонала, появление на не которых участках 2-х сменной работы, при уменьшении заказов происходит естественная текучесть кадров, и персонал не набирается при наличии вакантных единиц в штатном расписании. Численность рабочих, обеспечивающих основную и вспомогательную деятельность, составляет 230 человека. Инженерно-технический потенциал включает в себя высококвалифицированных и грамотных руководителей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образованием, а также со среднеспециальным образованием.

Данная организационная  структура является рациональной в  свете реализации поставленных целей и задач обществом. На предприятии имеются три основные блока управления:

1. Блок реализации  продукции, содержащий 4 отдела оптовых  продаж, три представительства в  разных городах, одел технического  маркетинга, 5 магазинов по области, отдел внешнеэкономической деятельности, сертификации и лицензирования подчиняющиеся коммерческому директору, зам. коммерческого директора по оптовым продажам и зам. коммерческого директора по розничным продажам; 2. Блок логистики, содержащий отдел снабжения, складской комплекс, транспортный отдел, отдел оформления документов, подчиняющиеся директору логистики и генеральному директору; 3. Блок финансирования управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, планово-экономический отдел, подчиняющийся финансовому директору и вспомогательные службы- должности СМК, ораны труда и ТБ, секретариат.

Эффективному  управлению предприятием, тесному взаимодействию всех подразделений и служб, исключено  дублирования в работе способствует разработка нормативных документов, регламентирующих деятельность, четко определяющих функции, права, обязанности каждого подразделения, а также отдельных исполнителей с учетом специфических особенностей их деятельности. К числу таких документов относятся положения об отделах и службах предприятия и должностные инструкции работников, согласно которым определяются место, роль подразделений в системе управления предприятием, основные задачи, обязанности, права, ответственность исполнителей за выполняемую работу.

Анализ организационной структуры управления

Показатели  структуры ООО «Строитель». Общее количество уровней управления.

Данную организационную  структуру можно разделить на 3 уровня:

1. высший уровень  к нему относятся: генеральный  директор, директор по логистике,  коммерческий директор и директор по финансам.

2. средний уровень  относятся руководители структурных  подразделений 3.уровень исполнения относятся рядовые сотрудники.

В первом уровне управления директор и 3 топ-менеджера (директор по логистике, коммерческий директор и директор по финансам.) образуют неделимую команду с общими целями и четким взаимодействием. Структура образует 3 основные ветви управления: продажи и маркетинг, логистика, финансы. Данный уровень определяет стратегию взаимодействий между структурными подразделениями. Во втором уровне в каждой ветви управления- руководители структурных подразделений и данный уровень определяет тактику операционных взаимодействий. В третьем уровне происходит решение поставленных задач согласно установленной тактике операционных взаимодействий.

Численность работников управления: 27 человек.

Параметры оценки:

Коэффициент структурной  специализации:

k ст. спец = =0,24

Коэффициент количественной специализации:

k кол.спец. =0,24

Уровень специализации:

Уровень специализации =0,58

Коэффициент структурной  напряженности:

kст. напряж. =0,93

Коэффициент формализации:

kформ. =0,91

Коэффициент сложности  управления:

kсложн.упр =0,18

Положительные стороны данной оргструктуры:

• Минимум руководителей топ-уровня:

Минимум вариантов  взаимодействий (всего три), т.е минимум  проблем, порожденных данными взаимодействиями;

Неделимая команда - в таком количестве деление на внутренние группы затруднено, образуется команда-опять же уменьшение вероятности возникновения проблем взаимодействий.

• Четкие вертикальные цепочки подотчетности, небольшое колличество руководителей среднего звена:

Минимум возможных  проблем при взаимодействии руководителей среднего звена.

- Недостатки  организационной структуры- это  то, что у некоторых начальников  в подчинении более 7 подчиненных  тем самым, снижается качество  управления. Степень совершенства  оргструктур проявляется в четкости  системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности  управления может быть произведена  по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых  управленческих решений.

В конечном счете  вся работа по проектированию структуры  управления сводится к выработке  направлений по совершенствованию  действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.

Пути совершенствования  организационной структуры предприятия

Процесс управления хозяйственной деятельностью в  организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая  предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой  — создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой  организации является формальная оргструктура управления организации, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее. Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

На предприятии  ООО «Строитель» применяется  линейная структура управления, недостатками которой является то, что у некоторых  начальников в подчинении более 7 подчиненных тем самым, снижается качество управления; для того, чтобы его повысить назначили заместителей по персоналу и по науке и технике, что отражено в схеме структуры предприятия (рис.7).

Для более лучшей работы необходима четкая организация всех функциональных взаимодействий между структурными подразделениями и рядовыми сотрудниками различных ветвей управления.

Рис.7 схема линейной структуры предприятия ООО «Строитель» Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

 

Заключение

В данной работе проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности  существования и функционирования.

Изучены основные типы организационных структур управления, показаны их видимые преимущества и недостатки, дана характеристика и расмотрена оргструктура и выбран вид ООО «Строитель».

Наиболее эффективная структура для фирмы — это та, которая позволяет: 1) эффективно взаимодействовать с внешней средой; 2) целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей. Выбор организационной структуры основывается на стратегии фирмы. Это означает, что структура фирмы должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Так как с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах — и это важнейшая научная и практическая проблема. В настоящее время успешно функционирующие предприятия и фирмы регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Существуют  разнообразные альтернативные варианты построения организационных структур. Можно выделить три крупные группы организационных структур — бюрократические (механистические), дивизиональные и программно-целевые. Рассмотрим сущность, основные черты и классификацию этих организационных структур.

Организационные структуры строятся по определенным принципам, которые связаны с  типом организации. Современный  менеджмент рассматривает прежде всего организации двух типов бюрократическую и органическую. Критерием оценки эффективности совершенствования структуры предприятия является повышение конкурентоспособности предприятия, то есть повышение качества управления и достижение высоких конечных показателей деятельности предприятия.

Практическая  значимость оценки эффективности огромна.

Важнейшие направления  ее практического использования:

• оценка успешности менеджмента фирмы;

• формирование имиджа фирмы;

• оценка доступа  на рынки капитала;

• целесообразность капитальных вложений.

В общем случае экономическая эффективность - это  отдана в форме доходов различных  ресурсов фирмы, находящихся в ее распоряжении. Эффективная деятельность предполагает получение максимального  результата за счет имеющихся ресурсов или получение определенного результата с минимальными расходами ресурсов. Если сопоставить готовую продукцию с величиной затраченных факторов производства, то получим уровень эффективности, выраженный в категории производительности.

 

 

Библиографический список

 

1. Календарева С.Г. «Организация производства на промышленном предприятии». Т.: 2004. -144с.
2. Экономика предприятия (фирмы): учебник /Под ред.проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина.- М.: 2006.
3. Экономика фирмы: Учебник / Под.общ.ред. проф. Н.П. Иващенко.- М.: 2006.
4. Махмудов Э.Х. Экономика предприятия. Т.: ТГЭУ, 2004.
5. Югай Л.П., Маххмудов Э.Х. Акционирование предприятий. Т.: ТГЭУ, 2004. Корниенко, Олег Васильевич. Микроэкономика: 100 экзаменоационных ответов: Учебное пособие/ О. В. Корниенко. - М. : ИКЦ "МарТ", 2003. - 304 с
6. Кирцнер И.М. Конкуренция и предпринимательство. М.: 2005
7. Экономика предприятия./Под.ред. В.Я. Горфинкеля., Проф. В.А. Швандара.М.: 2002
8. Конституция РФ. Принята всенародным голосованием 12.12.1993