Организационная структура предприятия и оценка ее эффективности

В основе штабной  линейно-функциональной структуры  управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются  специальные подразделения для  выполнения определенных управленческих функций (рис. 3).

Рис. 3. Штабная линейно-функциональная структура управления

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более  квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчиненным для исполнения. Структура этого типа предполагает сохранение принципа единоначалия. Важной задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб и направления их в русло общих интересов организации.

В нештабной  линейно-функциональной структуре (рис.4) функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

 

Рис. 4. Нештабная линейно-функциональная структура управления

Достоинствами линейно-функциональной структуры  являются: улучшение координации деятельности в функциональных областях; адекватная и эффективная производственная реакция организации; уменьшение дублирования в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональной структуры относятся: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне; размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач организации в целом; слабая инновационная предпринимательская реакция организации.

Классические линейно-функциональные структуры характерны только для  мелких и немногих средних компаний.

 

2.4 Дивизиональные  структуры.

 

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типами организаций рис 5.

Рис. 5. дивизиональная структура управления

Дивизиональные  структуры управления впервые появились  в конце 20-х гг. ХХ в. на предприятиях компании General Motors, наибольшее распространение  получили в 60--70 гг. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным в середине 80-х гг. перешли 80% всех крупных компаний США, а из 500 крупнейших 95%.

Дивизиональные  структуры возникли как реакция  на недостатки линейно-функциональных структур. Управление крупной компанией  из единого центра в современных условиях становится неэффективным.

Дивизиональные  структуры основаны на выделении  крупных автономных производственно-хозяйственных  подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления, с предоставлением  этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

При дивизиональной структуре управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, опираясь, как правило, на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Дивизиональный  подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя  реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Структуризация  компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:

1) с учетом  особенностей выпускаемой продукции  или предоставляемых услуг (продуктовый  принцип);

2) в зависимости  от ориентации на конкретного  потребителя;

3) в зависимости  от обслуживаемых территорий (региональный  принцип).

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (например, производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Достоинство продуктовой  структуры состоит в том, что  она позволяет компании быстрее  реагировать на изменения условий  конкуренции, технологии, покупательского  спроса. Недостатки ее связаны с увеличением затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.

При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения  группируются вокруг определенных групп  потребителей: армия и гражданские  отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т. д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей.

Если деятельность компании распространяется на несколько  регионов, где требуется использование  различных стратегий, то целесообразно  формировать дивизионально-региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособных продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

 

2.5 Проектные  структуры.

 

Речь идет о  структурах управления конкретными  работами, которые из-за своего решающего  значения для компании требуют обеспечения  непрерывного координирующего воздействия  при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. Смысл проектной структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложных проектов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, т. е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта, и отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование, организация и координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим основным обязанностям или увольняется.

Основными преимуществами проектных структур являются: концентрация всех усилий на решении одной задачи; гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что команду можно создать за короткое время; усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.

К недостаткам  проектной структуры относятся: необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого; формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, что лишает работников осознания своего места в компании и карьерного роста.

 

2.6 Матричные  структуры.

 

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа является матричная структура, возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации (рис.6).

Рис.6 Матричная  структура управления

Матричная структура  отражает закрепление в организационном  построении двух направлений вертикального  и горизонтального руководства. Вертикальное направление - это управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации, а горизонтальное направление - это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Матричная структура  предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и  менеджеров, руководящих проектами.

Важнейшей задачей  высшего руководства организации  в этих условиях становится поддержание  баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными. Отличительной чертой организационной матричной структуры является наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.

Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональной структуры управления.

Основополагающим  принципом при использовании  матричного подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.

Достоинствами матричных структур являются: интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно; вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

К недостаткам  матричных структур относятся: сложность их реализации (необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т. п.); частичное дублирование функций организации; неэффективность структур в кризисные периоды.

К матричным  структурам, как правило, переходит  не вся компания, а лишь ее часть. Несмотря на доминирование в современном  менеджменте дивизиональных и смешанных  линейно-функциональных структур, матричные  структуры получают все большее развитие и распространение.

 

2.7 Сетевые  структуры.

 

Особое место  в современной теории организации  занимают представления о сетевых  структурах и процессе сетизации. Сетизация  означает формирование организационной  сети с узлами и связями для  достижения предпринимательских целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. В результате, таким образом, могут быть созданы сети компаний двух организационных моделей:

1) сеть вокруг крупной  компании, которая поручает компаниям  меньшего размера выполнение различных специальных задач. Последние, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является квазииерархической. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, будучи головным заказчиком. Преимущества крупной компании позволяют ей осуществлять контроль не за счет административного ресурса и участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные компании подбирают партнеров, обладающих высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом;

2) сеть компаний, преимущественно  одинаковых по размеру, большинство  из которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость  друг друга в хозяйственном плане. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство связей, которыми управляют несколько ключевых компаний, стимулирующие инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи остальных (мелких и средних) участников сети.

Теоретически  возможные и реально существующие взаимоотношения участников экономической  деятельности не исчерпываются дихотомией между свободным рынком и бюрократическим управлением. Сетевые структуры и сетевые отношения могут рассматриваться и как альтернативный вариант экономической деятельности. Как механизм сетевые структуры характеризуются: определенным методом коммуникации (они основаны не на ценах или иерархических отношениях, а на личных или персонифицированных взаимосвязях); типом формирования предпочтений (это взаимозависимые отношения, отличные от независимых отношений, характерных для рынка, и зависимых отношений, характерных для бюрократических структур); нормативной базой взаимоотношений (принцип дополнительности и согласования в отличие от контрактных отношений, преобладающих на рынке, или авторитарных в иерархических системах). Участники сетевых структур стирают границы между общественным и частным и примиряют притязания на имущество путем создания нового типа собственности комбинированной. Молодые организационные формы отличаются организационной подвижностью и прагматической ориентацией, что позволяет сетевым структурам повышать ценность существующей собственности и других активов путем их перераспределения. Сетизация предлагает нетрадиционный взгляд на потенциальные результаты деятельности сетевых структур. Так, сетевые структуры можно рассматривать как одну из форм социальной мобилизации. Сетизация содержит в себе предпосылки новой организационной и управленческой парадигмы, основанной на виртуализации бизнес-процессов и концепции самоорганизации. С позиций синергетического подхода узлы сетей можно рассматривать как аттракторы процессов самоорганизации. Сетевая структура неформальна, мобильна и дискретна. В ней отсутствует институт как ограничивающее начало. Она построена на максимально возможном разделении рисков и создает временные виртуальные институты для решения конкретной задачи. Поэтому конкретная задача решается такой структурой гораздо эффективнее. Развитие сетевой теории и реальных процессов сетизации по времени совпало с распадом социально-экономической системы в странах бывшего социалистического лагеря и последовавшим за ним перераспределением государственной собственности. Многие западные исследователи приходят к выводу, что сетизация в условиях приватизации государственной собственности в России, ее перевод в частную собственность, двойственность статуса прав собственности создали предпосылки не для повышения адаптивности экономической системы, а для увеличения объемов хищений и стали инструментом несправедливого обогащения ограниченного числа лиц (управляющие и бюрократия в таких случаях обладают монополией принятия решений относительно институциональных изменений и создания компаний-сателлитов, в которые можно переводить капитал). Таким образом сложилось мнение, что сетевые структуры в бывшем социалистическом лагере формируются в основном номенклатурой, злоупотребляющей своей властью.