Организационная структура бизнеса

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

    Хотелось бы оценить ситуацию,  сложившуюся в современном российском бизнесе,  с точки зрения организационного развития.  Для этого необходимо отследить основные исторические пути формирования организационных структур в России.

За двадцать лет существования российского  бизнеса он претерпел значительные изменения,  которые коснулись масштаба,  структуры собственности, бизнес-процессов, применяемых технологий.  Естественно, они не могли не затронуть организационную структуру бизнеса.

Для того чтобы  проследить организационное развитие отечественного бизнеса, следует выделить три типа компаний, наиболее характерных для России:

1) компании — преемники организаций  и предприятий СССР;

2) компании, созданные после 1991 г.;

3) крупные холдинговые структуры,  образованные в результате объединения изначально самостоятельных организаций. 

   Каждый из перечисленных типов имеет свои специфические особенности, в соответствии с которыми и развиваются компании.

«Наследие» СССР

     К таким компаниям в первую очередь относятся промышленные предприятия, кроме того, эта группа включает и организации, функционирующие в таких секторах экономики, как строительство,  связь,  транспорт и др.  С точки зрения организационной структуры крупные советские предприятия представляли собой многотысячные организации. Помимо подразделений,  осуществляющих основную деятельность —  производство продукции, они включали многочисленные непрофильные отделы, в состав которых, как правило, входили непрофильные производства, обеспечивающие основные подразделения и дочерние организации социальной сферы.

      Особенностью советских предприятий,  обусловленной плановой экономикой и госзаказом,  являлось производство не только основной,  но и побочной продукции. Так, завод ЗИЛ помимо автомобилей выпускал широко известные холодильники; предприятие, занимавшееся изготовлением ракетных комплексов, также собирало стиральные машины; предприятие, создающее артиллерийские установки, выпускало погрузчики для тракторов и т.д. На предприятиях оборонно-промышленного комплекса эта ситуация усугубилась в ходе конверсии.  Очень часто масштабы выпуска побочной продукции и экономические результаты не могли идти ни в какое сравнение с производством базовой продукции.

      Еще одной особенностью советских заводов и прежде всего заводов оборонной промышленности являлась их относительная автономность.  Так,  машиностроительные предприятия очень часто включали в себя металлургическое производство,  ТЭЦ, собственное инструментальное производство и т.п.  Известен случай,  когда в целях автономности на предприятии оборонно-промышленного комплекса крепежные детали (болты и гайки) производились в отдельном цехе на станках-автоматах из металлических прутков, хотя в нескольких километрах находился метизный завод — специализированное предприятие по изготовлению нормалей,  т.е.  себестоимость производства этих деталей отличалась в разы. Потери от такой автономности в СССР не принимались во внимание.

     Довольно часто заводы имели собственные строительные и коммунальные службы, пожарные части и другие обеспечивающие подразделения.  Также в состав крупных предприятий входили учреждения социальной сферы:  столовые,  больницы и медчасти, пионерлагеря, турбазы и дома отдыха, дома культуры и т.п. Все это привело к следующим особенностям организационных структур крупных предприятий.

■ Чрезвычайная перегруженность верхнего уровня управления:  первый руководитель,  а также его заместители часто имели в непосредственном подчинении свыше десяти подразделений и столько же менеджеров среднего звена.

■ Дублирование функций:  кроме  централизованных функциональных подразделений имелись аналогичные отделы и штатные позиции,  нередко выполнявшие аналогичную работу.  Например,  помимо централизованной бухгалтерии создавались бухгалтерии цехов.

■ Отсутствие коммерческих служб:  существенным недостатком в сложившейся системе управления,  который предприятия ощутили в ходе перехода к рыночной экономике, являлось отсутствие в структуре компаний коммерческих подразделений и соответствующих специалистов. Такие службы в условиях плановой экономики просто небыли нужны.

     После 1991  г.  одни предприятия стали банкротами и были распроданы

преимущественно по частям;  другие сохранили целостность,  что нередко являлось следствием смены владельцев.  Для крупных компаний,  преемников советских предприятий,  основным направлением организационного развития стала их реструктуризация,  задача которой — определить подразделения,  соответствующие перспективам развития компании, и вывести из структуры организации убыточные или несоответствующие планам развития отделы.  Как правило,  в ходе реструктуризации предприятия в первую очередь избавлялись от убыточных непрофильных подразделений и дочерних организаций,  например учреждений социальной сферы.  Затем выделялись крупные бизнес-единицы.  Так,  для машиностроения типовым стало обособление основного производства  (часто распадалось на несколько производств по видам выпускаемой продукции), металлургического производства,  энергетического хозяйства (ТЭЦ).

     Обеспечивающие подразделения превратились в большое количество отдельных малых предприятий:  информационно-вычислительные центры,  комбинаты питания, типографии и т.п. Многим компаниям пришлось создавать с нуля коммерческую службу или готовить специалистов в существующих коммерческих подразделениях. Важные задачи, с которыми столкнулись предприятия при реструктуризации, — не разрушить функциональные связи между подразделениями,  создать механизмы трансфертного ценообразования между выделяемыми предприятиями.  При ошибочных решениях этих задач выделенным в отдельный бизнес подразделениям стало выгоднее работать со сторонними организациями, чем с материнской компанией.

      В результате подобных преобразований в компаниях уменьшилось число уровней управления,  структурировалась вся система управления — уменьшилось количество заместителей и непосредственных подчиненных у руководителей,  была произведена оптимизация штатной численности.

«От малого к большому»: компании 1990-х гг.

     Большинство российских компаний, появившихся после 1991 г., изначально были небольшим бизнесом, часто семейным, созданным с нуля. Как правило, существующая в них организационная структура явилась результатом стихийного развития бизнеса, отражением истории организации. С развитием экономики постепенно росли и компании. Увеличивалась численность персонала,  возрастали масштабы деятельности,  но распределение функций,  бизнес-процессы оставались прежними и не соответствовали текущим задачам. Выходом из сложившейся ситуации было изменение организационной структуры. Ее формирование определялось исключительно видением и амбициями людей, стоявших у истоков бизнеса и влиявших на его развитие.

     Таким образом, в сегодняшних организационных структурах применяются старые методы решения проблем, пути получения сиюминутных выгод, действовавшие в прошлом. Такая структура не отвечает требованиям текущего дня.  Собственники и руководители, интуитивно понимая это,  прилагают усилия,  для того чтобы  «оживить»  структуру.  Они проводят ротацию кадров,  создают новые подразделения,  устраивают реорганизацию. Однако практически всегда попытки постепенно улучшить организационную структуру обречены на провал.  Это связано в частности с тем,  что в компании часто нет даже базовой линейной структуры,  а существует некая противоречивая система внутренних связей и отношений,  поддерживаемая негласным статус-кво,   неформальное лидерство конфликтует с декларируемой системой управления. Данные конфликты интересов могут не только существенно осложнить любую деятельность и значительно повлиять на финансовый результат, но и привести к развалу бизнеса в целом.

В связи с  этим в последнее время возрос интерес к услугам по проектированию организационных структур.  В результате компании отходят от исторического пути развития и приступают к моделированию структуры на иных принципах. Современный подход к организационному дизайну базируется на процессном подходе к управлению. Развитие компании подчиняется не стихийным факторам,  а стратегическим ориентирам, выраженным в четко сформулированных целях на ближайшие три-пять лет. 

На основе видения собственниками и руководством компании будущего бизнеса формулируются долгосрочные и/или среднесрочные цели.  Исходя из логики бизнеса выявляются и структурируются бизнес-процессы организации.  При этом устраняется дублирование функций,  четко прописываются зоны ответственности руководителей различного уровня,  оптимизируется численность сотрудников.  Часто процессы «укладываются»  в границы подразделений,  в этом случае организационные структуры соответствуют процессной модели организации. Применяются и матричные структуры.

Таким образом, несмотря на преобладание стихийно созданных  структур, в современном российском бизнесе можно встретить практически любые типовые организационные структуры,  в том числе матричные,  проектные,  а также различное сочетание типовых структур.  Здесь же следует отметить,  что существует ряд фирм,  созданных в последние годы профессионалами в области управления.  В основу таких компаний обязательно заложены современные принципы организационного развития. 

Холдинговые структуры.

 Это новый  для российской практики управления  тип организаций. Он представляет собой управляющие компании,  которые объединили несколько бизнесов.  Как правило,  такие структуры образовались в результате постепенной концентрации в руках одного собственника (собственников) различных предприятий.

 В холдинг могут входить как бизнес-единицы,  представляющие один сектор экономики (например, только подшипниковые заводы или только телекоммуникационные компании), так и совершенно разные бизнесы (например, группа может включать банк, строительный бизнес, девелопмент и транспортно-логистический бизнес).

Естественно, при таком объединении управляющим  компаниям приходится иметь дело с принципиально различными организационными структурами и бизнес-процессами. Актуальной задачей стало создание единых стандартов управления и сокращение расходов на администрирование бизнеса.

В связи с  этим некоторые функции, выполняемые  ранее бизнес-единицами, стали осуществляться централизованными подразделениями управляющей компании, следовательно, производилось сокращение соответствующих отделов в бизнес-единицах, например служб персонала,  финансовых служб и др.  Иногда при включении в состав холдинга компаний,  описанных в начале статьи,  возникала необходимость устранения одного или нескольких уровней управления. Это существенным образом влияло на всю структуру рассматриваемых бизнес-единиц.  Таким образом,  холдинговые структуры сегодня,  как правило,  представляют собой дивизиональный тип организационных структур.

Рассмотрев  наиболее характерные для российского  бизнеса особенности развития организационных структур,  можно сделать следующие выводы.  Организационные структуры российских компаний часто складывались под влиянием стихийных исторических факторов и довольно быстро перестали удовлетворять потребностям текущего дня.  Существующая структура большинства компаний в лучшем случае представляет собой разновидность линейных структур,  что является сегодня серьезнымограничением.  Часто в самих структурах заложены противоречия,  снижающие эффективность бизнеса.

Это является причиной возрастания интереса компаний различного масштаба к проектированию организационных структур.  Хотя большинство компаний еще только подходят к решению подобных задач,  в современном российском бизнесе встречаются примеры практически любых типовых организационных структур. Можно предположить, что в ближайшее время внимание к данной проблеме только увеличится.

СОВРЕМЕННАЯ МИРОВАЯ ПРАКТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ.

Рассмотрим мировые тенденции,  касающиеся организационных структур.  Естественно, мы не ставим задачи в данной статье исчерпывающе представить сведения о построении организационных структур в рамках всей мировой экономики. Однако выделить основные и наиболее прогрессивные тенденции необходимо.  Особенно интересно изучить управление крупными мульти национальными корпорациями, поскольку из-за сложности структуры они являются наиболее показательными с точки зрения изучения мирового опыта. Дело в том, что именно такие компании тратят огромные деньги на исследования, в том числе и в области управления. 

Первый значимый вывод заключается в том,  что  в отличие от России в мире явно преобладают более сложные организмические структуры управления,  активно используются технологии проектного управления и дивизиональные схемы для управления группами бизнесов.  Если бы в крупных мульти национальных компаниях применялись простые механистические структуры линейного типа,  это катастрофически затруднило бы прохождение информации внутри организации и,  как следствие, кардинально снизило управляемость.  Общеизвестно,  что в условиях открытой западной экономики наибольшую эффективность демонстрируют маленькие компании с плоской структурой.  Были даже разговоры о том,  что глобальные корпорации тотально проигрывают мелкому бизнесу с точки зрения конкурентоспособности, и будущее только за малым и средним бизнесом. Однако на сегодняшний день можно уверенно сказать, что мульти национальным компаниям удалось, как минимум отстоять свои позиции. Рассмотрим ниже, какие действия были для этого предприняты.

1. Разделение мировых  «монстров» на небольшие части — дивизионы. Фактически такойдивизион представляет собой маленькую компанию,  специализирующуюся наизготовлении одного из продуктов гиганта. 

2. Ориентация бизнеса на проекты, ставшая следствием более известного термина «ориентация на результат».  Действительно,  на сегодняшний день практически общепризнанным является мнение о том, что для бизнеса в целом самым важным является результат.  Средство его достижения — один или несколько проектов,  поэтому любая бизнес-задача превращается в последовательное выполнение ряда проектов. Соответственно,  такое понимание бизнеса требует обязательного создания некой разновидности проектной структуры управления.  Получается,  что крупные западные компании представляют собой определенным образом взаимодействующие проектныегруппы, каждую из которых можно условно сравнить с отдельной небольшой компанией. Вхождение в корпорацию существенно упрощает жизнь таким группам.