Оплата и стимулирование труда работников

– частично оплачиваемый организацией обед.

3. Соревнования, конкурсы  – это тоже определенного вида  льготы, которые сотрудник может  получить, принимая участие в  профессиональном конкурсе, проводимом  чаще всего внутри предприятия. Хотя иногда всевозможные конкурсы могут проводить и профессиональные ассоциации. Путем премирования отличившихся работников деньгами, товарами, оплаченными путевками для отдыха или лечения, публичным признанием заслуг и различными наградами руководители поощряют инициативу персонала в деле дальнейшего улучшения обслуживания покупателей и в увеличении товарооборота.

Преследуются и другие цели: привлечение в организацию лучших специалистов в какой-то сфере, повышение квалификации персонала и пр. Помимо этого, элементы соревнования в работе продавцов оживляют привычную работу, вносят в нее энтузиазм, добавляют жизни. Соревнования могут устраиваться как между отдельными продавцами, так и между отделами, магазинами или группами. Как показывает практика, призы, полученные за победу в соревновании или конкурсе, являются мощным стимулом для повышения эффективности работы сотрудников. Они позволяют получить что-то ценное вроде бы ни за что, просто нужно эффективно выполнять свои прямые обязанности на рабочем месте. Помимо этого, победа в соревновании приятно действует на самолюбие работника, повышая его значимость как в собственных глазах, так и, по его мнению, в глазах окружающих.

Главная сложность, возникающая при использовании этой методики, заключается в том, что темы соревнований и конкурсов должны характеризоваться широкими и разнообразными интересами и давать возможность сотрудникам проявить свои способности. Если главные призы достаточно ценны, а мелкие достаточно многочисленны, соревнования могут привлечь большое количество участников. Однако необходимо учитывать, что в некоторых ситуациях проигравшие могут проявлять обиду и раздражение, но это чаще всего связано с несоблюдением руководством правил конкурса или их нечеткостью, что позволяет двояко толковать ситуацию. Поэтому очень важны безукоризненное соблюдение правил конкурса, их однозначная трактовка всеми сотрудниками и авторитетность членов жюри, выносящих окончательное решение.

Рассматривая современные критерии мотивационной стратегии, необходимо обратить внимание на некоторые особенности денежного стимулирования. Заработная плата менеджеров по продажам включает в себя две составляющие: оклад и переменную часть. Оклад устанавливается в зависимости от присвоенной сотруднику квалификационной категории: чем она выше, тем больше оклад. Эта схема максимально прозрачна для сотрудников. Ее основной принцип: показал хороший результат – присваивается высшая категория, получил замечание – категория понижается. Переменная часть зарплаты зависит от нескольких показателей: объема личных продаж, скорости оборота, количества проданных пар обуви и т.д. По результатам работы за год обязательно выплачиваются премиальные и публично поощряются лучшие сотрудники.

Показательно, что все перечисленные критерии являются открытыми и предельно понятными для каждого продавца. В таких случаях, стратегия и правила материальной мотивации хорошо известны всем. Поэтому не возникает никаких обид, зависти и недомолвок.

Рассмотрим основные блоки, из которых при соответствующей адаптации можно составить всеобъемлющую и многофункциональную систему стимулирования сотрудников торгового предприятия.

Сложность применения системы мотивации в торговых предприятиях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другого предприятия, – затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждого предприятия.

Вот далеко не полный их перечень:

– стратегия продаж предприятия;

– система продаж, особенности управления продажами;

– особенности бизнес-процессов на предприятии;

– распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

– организационная культура.11

В частности, система мотивации, разработанная на предприятии, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой на оптовом предприятии: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Для примера приведем схемы оплаты труда: Менеджер по сбыту: оклад + премия за перевыполнение плана-минимума + премия за развитие клиента (положительная дельта среднеквартальных закупок) + премия за компетентность.

Продавец: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 3% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за компетентность.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании.

Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, – это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.

Итак, системы денежных компенсаций могут быть достаточно разнообразны. Но все чаще условием материального стимулирования становится финансовая прозрачность. Экономически обоснованная, разъясненная всем продавцам тактика материальных поощрений усиливает мотивацию. К тому же прямая, четкая зависимость между результатами своей деятельности и заработной платой повышает заинтересованность в работе даже у проблемных продавцов.

Подводя итог, можно отметить, что рассмотренные методы стимулирования сотрудников в торговых предприятиях позволяют значительно увеличить эффективность работы за короткий промежуток времени без значительных финансовых затрат, причем только за счет улучшения работы собственного персонала. Но при этом ни в коем случае нельзя забывать, что эффект стимулирования в первую очередь зависит от руководства, от его умения найти наиболее значимые для сотрудников мотивы для роста производственного труда.

 

 

2.ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ЛоКо»

 

Предприятие  ООО «ЛоКо» основано в 1991 году в г.Чебоксары.

ООО «ЛоКо» является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации  и действует на основе полного хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Торговая компания, приобретающая товар у производителя на основе договора купли-продажи, становится собственником товара. Затем перепродает его конечному потребителю по цене, регулируемой рынком.

Задачи ООО «ЛоКо»: комплексное использование экономических, организационных и правовых рычагов в целях эффективности уровня обслуживания клиентов в процессе коммерческой деятельности, а также оказание им услуг коммерческого, производственного и сервисного характера с одновременным получением прибыли и необходимого имиджа в обществе.

Функции предприятия:

- изучает спрос и предложение  на товары и услуги с одновременным  выявлением источников покрытия  потребности в обществе;

- осуществляет закупки  в соответствии с заключенными  договорами, контрактами и заказами;

- участвует в организации  и проведении внешнеэкономической  деятельности на всех многочисленных этапах товародвижения от изготовителей к конечному потребителю;

- организуют коммерческие  связи с использованием различных  форм и методов.

Ассортимент компании это:

• продукты питания,
• напитки,
• табачные изделия,
• бакалея.

Основным элементом, определяющим внутреннюю рабочую микросреду любого предприятия, является организационная структура. ООО «ЛоКо» состоит из 13 человек и имеет структуру управления, типичную для предприятий, созданных в общества с ограниченной ответственностью.

Анализируемое предприятие имеет линейно-функциональную структуру организации, которая является наиболее эффективной на малых предприятиях.

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом ООО «ЛоКо». Директор осуществляет общее оперативное  руководство и контроль над деятельностью предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2 Организационная структура ООО «ЛоКо»

 

Директору подчиняются коммерческий директор, главный бухгалтер и менеджер по продажам осуществляющие оперативное руководство соответствующими подразделениями предприятия.

Главный бухгалтер осуществляет руководство бухгалтерией, а также несет ответственность за соблюдение требований и правил ведения бухгалтерского учета, установленных законодательством.

Коммерческий директор подчиняется непосредственно директору организации и осуществляет оперативное руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

Менеджер по продажам осуществляет организацию работы магазином, в том числе формирование ассортимента.

Бухгалтерия осуществление ведение бухгалтерского учета и составление документов финансовой отчетности с целью формирования полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и  осуществления контроля за использованием имеющегося имущества. 

В структуре «ЛоКо» выделяются два уровня решений: высший, представленный одним Генеральным директором, и низший, который следует за высшим без разъединительного среднего звена.

На низшем уровне находятся коммерческий директор, главный бухгалтер (хотя могут быть случаи, когда они входит в высшее руководство предприятия) и менеджер по продажам.

На уровне высшего руководства разрабатываются стратегия и задачи деятельности предприятия на отдаленную (1 год и редко — больше) и ближайшую перспективу, на уровне менеджеров — их детальная проработка.

При диагностике функций управления, выполняемых персонал, можно использовать процессный метод, который приведен в таблице 4.

Таблица 4

Диагностика функций управления ООО «ЛоКо»

Должность	Планирование	Мотивация	Организация	Контроль
Директор	Планирование деятельности на будущий период	Стимулирует работников путем премиальных выплат	Организовывает план действий на определенный период, организовывает досуг	Контролирует деятельность организации, работу персонала
Коммерческий директор	Планирование денежных потоков организации	Стимулирует работников путем премиальных выплат	Организация ведения финансовых расчетов предприятия	Контролирует соблюдение платежной дисциплины
Главный бухгалтер	Не планирует	Стимулирование путем создания благоприятного климата	Организация бухгалтерской отчетности	Контроль за вы-полнением работы, контроль за использованием финансовых и других ресурсов
Менеджер по продажам	Планирует заказы на поставку товаров	Не стимулирует	Не организовывает	Контроль за учетом и реализацией товаров на складе

 

Структура организации включает в себя средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов.

При неудачном структурном устройстве организации трудно достигать цели, организация может стать менее результативной и производительной.

Основными структурными недостатками является:

• отсутствие делегирования полномочий от генерального директора до кладовщика. Это связано с большой ответственностью генерального директора за конечные результаты деятельности.
• отсутствие единства и четкости распорядительства, что связано с автократичным стилем руководства.