Кадровая политика организации

2. Стратегия  организации зависит от кадровой  стратегии. Применение этой концепции объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса ограничены потенциалом имеющихся работников. Такое ограничение очень важно в случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Большим достоинством здесь является то, что стратегические планы, построенные на доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. А недостаток состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

3. Кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы.

В настоящее  время признанием пользуются три  теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики»  Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера. Данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности и возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

4. Кадровая  стратегия и стратегия организации  определяются интерактивно.

Генри Минцбер, рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками, ввел понятие «стратегии зонтика». По этому представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия.[25]

Рассмотрим  основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в  роли функциональных, т.е. развивающих  генеральные.

Условно последние могут быть разделены  на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

- Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования. Стратегия лидерства заключается в низких издержках и встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах.

Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна ориентироваться  преимущественно на привлечение  и закрепление работников массовых профессий средней квалификации.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного из сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с  деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и  конкурентные преимущества. В настоящее  время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.[27]

Стратегии также могут различаться  по своему характеру. В этом отношении  можно выделить три вида стратегий: 

• наступательную, 
• наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и 
• оборонительную (стратегию выживания). 

Обычно наступательный характер имеют  стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности.

Характер стратегии предъявляет  соответствующие требования к управленческому  персоналу. Для реализации стратегии  первого вида требуются менеджеры  предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго вида предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий вид стратегии требует  уникального сочетания предпринимательских  и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.[8]

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы. Они бывают двух типов: внешние по отношению к организации и  внутренние. [3]

- Факторы  внешней среды

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь  на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

- Факторы  внутренней политики  

Наиболее    значимыми    представляются    следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности.

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации.

3) условия труда.

4) качественные характеристики трудового коллектива.

5) стиль руководства. [3]

 

1.2 Управление  кадровой политикой 

 

Кадровая  политика предприятия - это совокупность норм и правил, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Эффективное использование кадровой политики должно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем  будущем.

Кадровая  политика в данном случае охватывает очень широкий круг проблем связанных  с эффективным управлением предприятия. Управление кадрами (персоналом) в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация  управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех «составных компонентов»:

- производственный;

- финансово - экономический;

- социальный.

Реализация  целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление  в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются  кадровой службой предприятия. В  этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения  в работе с персоналом.

Кадровая  политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.[24]

Кадровая  работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с  осуществлением подбора кадров, необходимой  их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения  и т.д.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении  подготовки, развития персонала, обеспечения  взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых  задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая  политика формирует:

- требования  к рабочей силе на стадии  ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной  подготовки и т.п.);

- отношение  к "капиталовложениям" в  рабочую силу, к целенаправленному  воздействию на развитие тех  или иных сторон занятой рабочей  силы;

- отношение  к стабилизации коллектива (всего  или определенной его части);

- отношение  к характеру подготовки новых  рабочих на предприятии, ее  глубине и широте, а также к  переподготовке кадров;

- отношение  к внутризаводскому движению  кадров и т.д.[3]

Кадровая  политика определяет цели, связанные  с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения  с государственными органами), а  также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими  и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие  престижа предприятия;

- исследование  атмосферы внутри предприятия;

- анализ  перспективы развития потенциалов  рабочей силы;

- обобщение  и предупреждение причин увольнения  с работы.

Повседневная  реализация кадровой стратегии, а также  одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной  области управления кадрами.

Кадровая  политика является составной частью всей управленческой деятельности и  производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Такая политика должна создавать не только благоприятные  условия труда, но обеспечивать возможность  продвижения по службе и необходимую  степень уверенности в завтрашнем дне.

Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение  в повседневной кадровой работе учета  интересов всех категорий работников и социальных групп трудового  коллектива.[25]

Анализ  существующей в конкретных организациях  кадровой   политики   позволяет  выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем  осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

•   пассивная;

•   реактивная;

•   превентивная;

•   активная.

Вторым  основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Рассмотрим  подробнее  каждый  из упомянутых вариантов  кадровой политики.

Само   словосочетание   «пассивная  политика»   на первый  взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий  в отношении  собственного  персонала,  а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании. [3]