Анализ конкурентноспособности

Наличие надежной и быстродействующей системы необходимо предприятию в условиях данной рыночной ситуации. Чем выше уровень информационного обеспечения, тем больше у предприятия конкурентных преимуществ по сравнению  с другими.

Близость предприятия к потребителю – это существующие личные контакты при продаже, уровень и качество послепродажного обслуживания.

Эффективность менеджмента – это совокупность умений руководства разрабатывать стратегию организации, способность начальства адаптироваться к изменениям внешней среды, личностные качества менеджеров, система учета и контроля, способность находить высококвалифицированные кадры. 

Последний фактор – это фактор психологический, он включает в себя трудовую этику, а именно уровень претезаний сотрудников, готовность и желание работников к учебе, существующий дух конкуренции внутри коллектива, трудолюбие. Этот фактор нельзя оценить в денежном выражении или количественном выражении,  но он значительно влияет на конкурентоспособность предприятия.  Государство никаким образом не влияет на изменение психологического фактора. Игнорировать его изучение нельзя, несмотря на то, что он меняется постепенно со временем, и фундаментальных методик для анализа данного фактора не существует.

Так же  в экономической литературе рассматривают внутреннюю среду предприятия как укрупненные и более совокупные сферы:

- производство;

- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

- НИОКР;

- финансовое управление, бухучет и отчетность;

- общее управление.

Такое деление носит, конечно, условный характер. Эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием. [11]

Рисунок 1 Внутренняя среда фирмы

Внешние факторы включают в себя:

- активность предприятий конкурентов; 

- факторы производства – влияние на конкурентное преимущества происходит все время ее производственного процесса. Например, наличие мощной научно – исследовательской базы в стране или отрасли,  возможностей в сфере инноваций;

- существование родственных и поддерживающих отраслей в экономике страны;

- деятельность государства; 

- факторы потребительского спроса – величина, динамика и структура. Например, экономический показатель - эластичность спроса по цене; требования и пожелания клиентов к качеству продукции и другие; 

- степень приватизации предприятий данной отрасли; 

- возможные случайные события. 

Все эти факторы влияют друг на друга и  естественно влекут за собой изменение конкурентоспособности предприятия. «Национальный ромб»  - это система свойств государства, которые формируют конкурентную среду для предприятий, к ним относятся такие факторы, как: факторы потребительского спроса и производства, активность конкурентов, существование в экономике страны родственных и поддерживающих отраслей.

Степень приватизации предприятий так же влияет на конкурентоспособность при формировании рыночных отношений, так как разгосударствление организаций помогает формированию конкурентной среды на внутреннем рынке. Не стоит забывать о значимости и деятельности государства и возможность случайных событий.

Предприятие может оказывать косвенное влияние на все вышеперечисленные факторы, кроме последнего.

Рисунок 2  Внешняя среда фирмы

Внешнюю среду предприятия можно подразделить на микросреду и макросреду.

Рисунок 3 Внешняя микросреда фирмы

Основные факторы внешней макросреды фирмы:

А) политическая обстановка (стабильность, нестабильность);

Б)  экономическая обстановка:

- состояние общей деловой активности (снижение, стагнация, подъем, стабильность);

- инфляция, дефляция;

- политика цен;

- кредитно-денежная политика и др.

В) Социальные факторы:

- глубина расслоения общества;

- уровень доходов;

- уровень безработицы;

- социальная защита;

- покупательная способность и др.

Г) Законодательство:

- налоги;

- правовая защита предпринимательской деятельности (законодательство: антимонопольное, о недобросовестной рекламе, антидемпинговое и другие);

- защита прав потребителей;

- законодательство по безопасности и качеству товаров;

- законодательство по охране труда и технике безопасности;

- законодательство по охране окружающей среды и т.д.

Д) Научно-технические факторы:

- ускорение НТП;

- рост ассигнований на НИР и ОКР;

- технологическое развитие отрасли и др.

Е) Природные факторы:

- доступность (дефицит) сырья;

- рост цен на топливо и энергию;

- загрязнение окружающей среды.

Ж) Демографические факторы:

- изменение народонаселения (старение общества, снижение рождаемости);

- возрастной состав населения;

- миграция населения;

- род занятий;

- образование.

З) Факторы культурной среды:

- культура;

- субкультура и др.

Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать[12].

Система внешних и внутренних факторов не претендует на достаточную полноту, что так же является доказательством того, какая сложная задача стоит перед предприятием - удержание позиций предприятия на рынке и создание конкурентоспособных преимуществ предприятия.

1.3 Современные стратегии повышения конкурентоспособности предприятий сферы услуг

К стратегии повышения конкурнентноспособности необходимо отнести стремление фирмы занять конкурентную рыночную позицию в определенной отрасли. Основной целью стратегии является то, что она направлена на получение выгодной позиции, которая поможет предприятию противостоять силам, определяющим конкурентную борьбу в конкретной отрасли (с помощью укрепления преимуществ над конкурентами на рынке).

К основным общим стратегиям для любого предприятия следует отнести – минимизация издержек, дифференциация и фокусирование.

Кратко охарактеризуем их: минимизация издержек – она является самой очевидной и понятной. Главная задача для предприятия – производство товаров с минимальными издержками. Однако, для предприятий сферы услуг выбор данной стратегии нецелесообразна.

Стратегии дифференциации – она состоит в том, что фирма старается занять уникальное положение на рынке или в отрасли. При выборе вышеназванной стратегии компания должна отдавать себе отчет в том, что товару необходимо придавать такие характеристика, которые будут оценены большим количеством клиентов.

Третья стратегия – фокусирование. Суть ее состоит в  выборе узкой сферы конкуренции конкретной отрасли. Стратегию можно разделить в свою очередь на два вида: фокусирование на издержках и на дифференциации.

Работа компании, которая придерживается стратегии фокусирования, будет успешной и эффективной в том случае, если:

- предприятие добьется в своем сегменте стабильного лидерства при использовании стратегии фокусирования на издержках или на дифференциации;

- а так же сегмент будет привлекательным с точки зрения его структуры.

Ученый Котлер выделял иные стратегии:

-  лидера рынка;

- стратегии претендента на лидерство;

- стратегии последователя;

- стратегии обитателя ниши.

В стратегии лидера рынка можно выделить следующие разновидности:

расширение рынка; оборонительная стратегия (позиционная оборона, фаланговая оборона, упреждающая оборон, контратака, мобильная оборона, сжимающая оборона).

Стратегии претендента на лидерство подразделяются: наступательные стратегии (фронтальное и фланговое наступление, попытка окружения, обходной маневр, партизанская война) и атакующие стратегии (стратегия скидок, стратегия более дешевых товаров, стратегия престижных товаров, стратегия расширения ассортимента продукции, стратегия инноваций, стратегия повышения уровня обслуживания, стратегия инноваций в распределении, стратегия снижения издержек производства, интенсивная реклама).

К стратегии последователя нужно отнести: «подражатель», «двойник», «имитатор», «приспособленец».

Предприятия, следующие стратегии для обитателей ниш, выбирают одну из нижеперечисленных ролей: специализация по конечным пользователям (специализация по вертикали), специализация в зависимости от размеров и важности клиентов, географическая специализация, продуктовая специализация, специализация на определенном соотношении качества и цены, специализация на обслуживании, специализация на каналах распределения.

Существует другая точка зрения среди специалистов. Производители услуг в условиях конкуренции вынуждены производить определенную конкурентную стратегию. Для достижения успеха, а так же выживания на рынке, фирмы прибегают к следующим стратегиям: виолентная (силовая), патиентная (приспособительная или нишевая), коммутантную (соединительная), эксплерентная (пионерская).

Силовая стратегия целесообразная для использования фирмами в сфере крупного стандартного производства. Естественное преимущество здесь получают предприятия, которые обладают низкими издержками, высокой производительностью труда, широкой сетью сбыта, мощной рекламой и другое. Виолентная стратегия характерна для тех предприятий, у которых  существует мощный производственный потенциал.  Для предприятий, которые реализуют свою деятельность в сфере материального производства, эта стратегия естественна. В сфере услуг возможность применения силовой стратегии ограничена. Однако она может применяться с условием того, что эти фирмы имеют корпоративные сети и сами являются довольно крупными, например, гостиницы, банки, страховые и консалтинговые организации и т.д.). В целом, для всех фирм, вне зависимости от их деятельности, в «чистом виде» виолентная стратегия не применяется, так как производители предпочитают более мирные способы борьбы, а так же она требует больших вложений.

Приспособительная стратегия характерна для предприятий с узкой специализацией. Фирме необходимо производить уникальный товар для узко круга клиентов, для которых услуги и продукция становятся незаменимы. Издержки у подобных предприятий достаточно высокие, следственно и цены товаров дороже. Гласный плюс стратегии – накопление опыта по удовлетворению особых запросов потребителей. Так же они приносят разнообразие на рынок. Данная стратегия имеет огромное значение для сферы услуг, так как данный «товар» более персонифицирован, и возможность нишевого функционирования у предприятий гораздо выше.

Для успешной деятельности необходимо иметь отличную от других технология или занимать особое положение на рынке.

К соединяющей стратегии обычно прибегают предприятия локального бизнеса. Мелкие фирмы более приспособляемы к удовлетворению местного спроса. Для успешной деятельности необходимы конкретные знания о потребностях: объем рынка, устойчивость спроса, приемлемость цен.

Коммутанты появляются в случаях: подобных организаций нет физически на рынке, крупные предприятия неэффективны, фирмы не предоставляют индивидуальный подход к клиенту.

Данная стратегия широко применяется в сфере услуг.

«Пионерская» стратегия – стратегия, при которой предприятие создает новые сегменты рынка или координально меняет старые. Главная задача – не простое совершенствование товаров или услуг, а разработка революционных решений.

Специалисты отмечаю, что в чистом виде стратегию не встретить, но ее роль очень важна. «Первопроходцы» открывают новые направления в производстве услуг или товаров, вводят новые технологии обслуживания.

В современных условиях наблюдается тенденция к комфортному сосуществованию и взаимодополнению предприятий разных типов, а не упрощенная картина «лобовой» конкуренции.

Однако конкуренция остается жесткой на национальном рынке, происходит процесс глобализации. В этих условиях появляется и развивается процесс аутсоринг. Суть его заключается в том, что сделать все самому в  пределах своей фирмы далеко не всегда выгодно и качественно. Зачастую приобретение товаров или услуг у внешних организаций выгоднее. Например, стоит ли содержать больнице свою прачечную и заниматься приготовлением диетической пищи, или разумнее приобретать это у других организаций?

33

[1] Портер М. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения. 1993. -С. 33. 38

[2] Экономика_Липсиц И.В_Учебник для не экономистов_2006 -656с

[3] В.Г. Белкин, Ю.Д. Шмидт, И.М. Романова.  Конкурентная среда и конкурентоспособность экономических объектов: монография. – Владивосток: Изд-во ТГЭУ, 2007. – 180 с.

[4] Там же, стр. 124.

[5]

[6] Управление предприятием сферы услуг - учебное пособие. С. 10

[7] Управление предприятием сферы услуг - учебное пособие. С. 11

[8] Шеховцева Л.С. Конкурентоспособность предприятия: факторы и метод создания // Маркетинг в

России и за рубежом. –2007. – №4. – С. 20

[9]

[10] Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием

[11] Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием

[12] Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием