Реализация стратегии на предприятии

Функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей.

Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.

Операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

• Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
• Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
• Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
• Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.
• Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.
• Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
• Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.
• Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.
• Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
• Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов,  а также средними и небольшими фирмами,  выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

• Стратегия  внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности:  создание  заграничного  производства,  экспорт  в  третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех  случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять  ее целям, осуществляется анализ путей  диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

1.3. Факторы, определяющие выбор стратегии компании

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рисунке 1.

Взаимодействие  этих факторов обычно комплексное и  имеет специфические отличия  для отрасли и компании.

 

 

Рис.1. Факторы, определяющие стратегический выбор компании⁶

Как показывает рисунок, факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы:

I.  Внешние:

• состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
• социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
• особые возможности и угрозы для компании.

2. Внутренние:

• сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
• персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
• влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации)

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между  внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

 

 

 

2. Инструментарий  реализации стратегии предприятия

2.1. Ключевые задачи реализации стратегии

Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего  предпринимательская деятельность, то ее реализация – внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис. 2). Каждая из этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Рис. 2. Ключевые задачи реализации стратегии⁷

Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:

• разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии;
• создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия;
• выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего  реализацию стратегии, предусматривает:

• наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана;
• контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

• определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию;
• разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:

• мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии;
• разработку системы материального и морального поощрения;
• развития управления по результатам.

Развитие корпоративной  культуры применительно к стратегии включает:

• установление частных показателей;
• определение этических стандартов;
• создание рабочей обстановки поддержки стратегии;
• воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:

• управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
• поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
• участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;
• упора на этические стандарты в поведении;
• инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

2.2. SWOT-анализ как инструмент реализации стратегии предприятия

2.2.1. Понятие SWOT- анализа

В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.

Одним из наиболее распространённых и действенных методов стратегического  планирования является SWOT-анализ. Акроним SWOT был впервые упомянут профессором  Кеннетом Эндрюсом в 1963 году на конференции по проблемам бизнес-политики. Эндрюс предложил использовать этот вид анализа для общего структурирования экономических данных о той или иной отрасли экономики. Однако уже в 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы.

SWOT-анализ – метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на  проект или предприятие.⁸ Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его. По сути, это комплекс регулярно собираемых данных о деятельности предприятия, на основании которых строится бизнес-стратегия предприятия. SWOT-анализ позволяет регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать деятельность предприятия таким образом, чтобы сводить к минимуму появление потенциальных угроз, либо последствия таковых. Таким образом, от того, насколько серьезно менеджмент любого уровня относится к проведению SWOT-анализа, зависит не только выбор стратегических направлений деятельности предприятия, но и успех его функционирования в целом.

2.2.2. Этапы SWOT- анализа

Составление SWOT-анализа происходит в несколько этапов. Можно выделить сделующие этапы SWOT-анализа:

1. Обозначение цели. SWOT-анализ не должен быть абстрактным, т.к. является качественной оценкой сегодняшнего состояния организации и возможных направлений  ее движения в будущем.
2. Определение сильных и слабых сторон. Этот этап включает определение и глубокое изучение конкурентных преимуществ фирмы в различных областях (цена товаров; прогрессивность технологии; квалификация кадров; стоимость ресурсов, применяемых фирмой; географическое расположение фирмы; инфраструктура и т.д.), а также определяются слабости по изученным конкурентным преимуществам фирмы.
3. Определение рыночных возможностей и угроз. На данном этапе изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные, культурные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них. Здесь также изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.
4. Формирование матрицы SWOT. Все результаты, полученные в ходе обработки данных о конкретном предприятии, сводятся в предварительную таблицу данных, в которой структурируются (рис. 3).

Рис. 3. Таблица данных⁹

Поле (Strengths) - «сила», может включать:

• хорошую репутацию фирмы;
• высокую квалификацию работников;
• известность на рынке;
• компетентность руководства;
• технологическое превосходство;
• преимущества в области издержек;
• доступ к уникальным ресурсам, в том числе, кадровым;
• высокое качество выпускаемой продукции и т.п.

Поле (Weaknesses) - «слабость», содержит данные о негативных характеристиках предприятия:

• наличие на отдельных участках устаревшего оборудования;
• низкая прибыльность основной продукции;
• слабое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• внутрипроизводственные проблемы;
• отставание в области исследований и разработок;
• недостаточное знание рынка и новинок рынка;
• узкий ассортимент выпускаемой продукции;
• низкая квалификация персонала;
• недостаток инвестиций и т.д.