Автоматизация обработки банковской информации и возможности ее использования в финансово-кредитной системе

Анкетирование и тестирование. От результатов этого этапа зависит очень многое. Например, в процессе анкетирования и тестирования узнаешь, какие фобии могут проявиться у обучающегося и как можно снять их; какова стабильность мотивации к обучению у каждого, и наконец, как лучше проводить процесс обучения - по какой программе и в какой компании.

Эго истинное (глубинное) и эго рациональное (проявленное) обычно не совпадают, и потому на этом этапе важно понять, что обучаемый думает о себе сам и кем он является на самом деле. Какие психические архетипы (доминанты) содержатся в его подсознании и как их вербализовать, можно ли "достучаться" до них, чтобы использовать при обучении. Психотип - это тип подсознания, но не темперамент. Например, то, что обычно называется аналитическим складом ума - это на самом деле проявление человеком интуитивного (подсознательного, неосознанного) платонизма. Такой человек комфортнее чувствует себя среди формул, абстрактных понятий, эйдосов. Он желает разобраться с онтологией законов экономики, и, только поняв, что они достаточно математичны, может признать их.

Снятие фобий. Появление на предприятии информационной системы порождает новые и изменяет старые взаимоотношения (формальные и неформальные), меняет устоявшиеся связи. Все это и является причиной большинства фобий.

У каждого человека есть свой собственный, вполне определенный страх перед корпоративной информационной системой. Сколько людей - столько и страхов. Как понять, какая фобия доминирует в человеке? Вообще-то видно, когда человек не боится различного рода техники и машин вообще, а компьютеров в частности. Но, если, например, уже сегодня человек боится нести ответственность за те решения, которые ему предстоит принять завтра, то такие фобии не диагностируются просто так. Существуют и некоторые другие фобии:

• боязнь компьютера как такового (т. е. как излучающего и вообще электрического прибора);
• боязнь программы, неумолимо фиксирующей человеческие ошибки;
• боязнь уронить свой авторитет в глазах коллег (общение с компьютером может обнажить многие недостатки, которые ранее человек умело скрывал, - некомпетентность, низкий технический уровень и др.);
• боязнь ответственности за совершение возможных ошибок (например, за неправильный перевод денежных средств);
• боязнь впасть в зависимость от программистов.

Очевидно, нереально, чтобы психотерапевт беседовал с каждым сотрудником на предмет выявления его фобий и снятия их. Вместо этого можно попробовать выделять "ключевых" сотрудников.

Слабые люди интуитивно ищут защиты, сильные - шанс, чтобы выделиться. И если у одних сотрудников компьютерная информационная система будет ассоциироваться с порядком и защитой (например, с невозможностью задерживать выплату зарплаты), то они, безусловно, примут ее. Для таких людей важно представить систему как опору, защиту, что-то вроде нового профсоюза, тогда боязнь перед ней уступит место заинтересованности. Другие сотрудники - люди сильные, властные - должны видеть в системе шанс для своего выдвижения. Они страшатся, что система отнимет у них этот шанс, ограничит их активность. Им надо показать, что, становясь сторонниками внедрения системы и самыми заинтересованными учениками, они не упускают этого шанса.

Создание мотиваций. Сколько людей - столько и мотиваций. Поэтому приступая к обучению, надо определить цели, которые должен ставить перед собой обучающийся человек (пусть даже на бытовом уровне). Если мотивации нет, ее нужно придумать. Этот процесс следует начинать с объяснения того, чем система может помочь человеку в его работе и вообще в жизни.

Не следует скрывать, что система может помочь постепенному профессиональному росту и со временем в глазах окружающих аутсайдер превратится в лидера. Это вообще повлечет изменение отношения человека к миру.

Все вышеописанные фазы - предварительные. Они дают лишь разностороннюю информацию об обучаемых. По окончании их обычно и производится отбор тех, кто будет учиться в первую, а кто - во вторую очередь. Слагаемые этого отбора - текущая профессиональная грамотность, индивидуальные способности и мотивация. Комбинация этих слагаемых и позволяет провести первичный отбор желающих учиться.

Формирование групп. Рассмотрим некоторые возможные критерии объединения учащихся в группы:

• по полу;
• по принадлежности к одному подразделению (так оно часто и бывает);
• по возрасту;
• по выявленным симпатиям друг к другу или по отношению каждого к преподавателю (наиболее предпочтительный критерий);
• по уровню образования;
• по восприимчивости к новой информации;
• по коэффициенту интеллектуального развития (IQ);
• по выполняемым производственным функциям;
• по роли в процессе обработки информации;
• по отношению к информации (потребители, те, кто формирует ее, читатели, корректоры и др.);
• по темпераменту;

Но так как мы занимаемся все-таки информационными технологиями, то вышеизложенные принципы объединения учащихся в группы могут отодвигаться на второй план, а на первый - выдвигаться объединение по трем очевидным признакам:

• пользователи;
• системные администраторы;
• программисты.

Естественно, для каждого потока будет организован свой курс.

На занятиях пользователи получат представление о новых обязанностях и о том, как их можно реализовать в информационной системе.

Проведение курсов обучения (занятий). Предметами обучения могут стать:

• принципы рыночной экономики, приемы нового хозяйствования;
• конкретная программа, где реализованы эти принципы;
• часть функций, возлагаемых на конкретного человека.

Форма построения самих занятий может быть разная. Важно, чтобы в процессе обучения человек осознал, каково его место в бизнесе предприятия. Для этого в процессе учебных курсов следует нарисовать "картину бизнеса", чтобы человек понял свое место в нем. (Здесь поможет, например, набор IDEF-диаграмм.) В принципе обучение может быть индивидуальным - исходя из того, какое место обучаемый занимает на этой "картине бизнеса". Но надо четко следить за тем, чтобы люди получали необходимые им знания.

При своевременном проведении корпоративного обучения банку легче контролировать ход внедрения системы автоматизации. Результатом проведения обучения является:

• Повышение квалификации собственных специалистов в работе с системой автоматизации в банке.
• Оптимизация внедрения и дальнейшего использования системы (обученные сотрудники меньше сопротивляются введению новых технологий).
• Увеличение эффективности работы персонала и банка в целом.

Вопрос мотивации персонала предлагаем рассмотреть на основе различных мотивационных схем. В проектах автоматизации возможны материальная и нематериальная мотивация. Материальные мотивационные схемы могут представлять собой выплату бонусов как по итогам всего проекта, так и по окончании каждого этапа. Эти бонусы могут быть как фиксированными, так и рассчитываться в виде процента от основного оклада. Необходимо отметить, что материальные схемы работают далеко не везде и не всегда. Случается, что размер компенсационного пакета не превышает затрат и усилий, которые требуются от людей, участвующих в проекте, или же выгоду, которую сотрудник теряет при вводе в действие системы. Кроме того, не каждая компания может обеспечить уровень прибавки к заработной плате, который, по мнению сотрудников, вознаградит их за дополнительные усилия, необходимые для перехода на новую систему. Вторая причина, по которой материальное стимулирование может не действовать, - это лень. Некоторые сотрудники могут быть отличными специалистами (им интересна их основная работа), но они не желают нагружать себя дополнительными обязанностями, пусть даже за вознаграждение. Нематериальная мотивация при правильной постановке работы может стать более действенной. Она основана на «продаже» сотрудникам идей, например об увеличении или изменении сфер их влияния в компании по итогам проекта.

Мотивационные схемы для различных групп сотрудников. Выбор способа мотивации зависит от категории сотрудников, которых нужно стимулировать, а также от их менталитета. В рамках проекта внедрения различают следующие категории работников:

• топ-менеджеры;
• руководители и координаторы проекта;
• команда проекта (сотрудники IT-отдела, финансового отдела, отдела логистики, которые принимают участие в постановке задач и тестировании результатов проекта);
• рядовые сотрудники.

Мотивационные схемы для каждой из категорий должны формироваться по-разному.

Топ-менеджеры и руководители проекта

Как правило, руководителями проекта являются директора по информационным технологиям, финансовые директора, начальники отделов, в рамках которых ведется проект, реже - наемный персонал. Для них наиболее эффективна материальная мотивация. Хорошей практикой является организация такой системы вознаграждения, при которой общий доход руководителя проекта напрямую зависит от результатов работ по проекту, то есть состоит в основном из премиальных, а не из фиксированной части.

Команда проекта

На команду проекта также распространяется схема бонусной мотивации, однако основным мотивом для этой группы сотрудников может стать повышение собственной капитализации: человек, принимавший участие во внедрении какой-либо системы, стоит дороже сотрудника без такого опыта. Подобной мотивацией можно управлять, например, создавая ситуацию, когда сотрудники, отличившиеся на проекте, смогут участвовать в постановке бизнес-процессов компании, то есть в одном из ключевых этапов внедрения, а нерадивые будут заниматься только технической работой.

Конечные пользователи

Конечные пользователи острее, чем остальные сотрудники, нуждаются в осознании причастности к деятельности банка. Поэтому в первую очередь необходимо объяснить персоналу, что освоение системы — это продвижение банка к новым горизонтам, причем эти горизонты должны быть сформулированы на понятном сотрудникам языке. Например, тому же рядовому сотруднику офиса банка можно объяснить, что время на внедрение новой системы и на обучение работе с ней он тратит не зря - строка в резюме о том, что он владеет данной программой, добавит ему ценности как специалисту. То же касается и банка в целом: сотрудник с опытом работы в банке, который быстро развивается, всегда будет цениться выше, чем сотрудник банка, не пользующегося авторитетом на рынке.

По отношению к конечным пользователям очень эффективным является нематериальное стимулирование в виде перспективы публичного признания. Оно может выражаться в виде «досок почета», упоминания отличившихся во внутренних бюллетенях, на корпоративных вечеринках и т. д.

В заключение нужно отметить, что разрабатывать специальные схемы мотивации для проекта внедрения необходимо не всегда - порой для успеха автоматизации достаточно общего позитивного настроя персонала. Однако в большей части компаний мотивировать сотрудников при проведении автоматизации необходимо. Это позволяет не только повысить шансы на успешное завершение проекта, но и поднять эмоциональный настрой работников, а заодно выяснить, какие ценности для них являются определяющими, и использовать это в дальнейшей работе.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня, в условиях высокой конкуренции между банками, успех сопутствует тому, кто лучше владеет современными технологиями банковского дела. Одним  из наиболее эффективных инструментов бизнеса банка является автоматизация обработки банковской информации.

Существует 4 группы направлений автоматизации деятельности банка:

1.Автоматизация деятельности  банка - внутрибанковское обслуживание:

-автоматизация учетно-операционной  работы;

-автоматизация ведения  договоров;

-автоматизация экономической  работы банка (расчет нормативов, прогнозно-аналитические работы)

-автоматизация работ  с Центральным Банком.

2.Автоматизация бизнес-процесса  обслуживания клиентов (обслуживание  в офисе, самообслуживание через  каналы удаленного доступа, таких, например, как Интернет, мобильные  устройства, банкоматы и терминалы).

3.Автоматизация межбанковских  расчетов; межфилиальные расчеты; между  банками РФ; между банками РФ  и банками стран СНГ; международные  расчеты (использование СВИФТ);

4.Автоматизация внутрибанковских  учетных задач: автоматизация учета  труда, зарплаты; учета материалов  и пр.

Мы рассмотрели аспект автоматизации бизнес-процесса обслуживания клиентов банка на базе внедрения в банке системы управления корпоративным контентом - ЕСМ системы.

 «Enterprise Content Management» (ECM), т.е. систем управления корпоративным контентом предполагает управление любым контентом, а не только содержанием документов.

Система ECM ориентируется на работу с неструктурированной информацией в любом виде, включая офисные текстовые и табличные электронные документы, документы в формате PDF, а также рисунки, чертежи, графики, презентации, сканированные изображения, сообщения электронной почты, web-страницы, словом всё многообразие контента, необходимого для эффективного ведения бизнеса.