Бизнес-планирование бизнеса

планов в плоскость  конкретных мероприятий по их достижению. Здесь и может придти на помощь

процесс бизнес-планирования.30.10.13 Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес-планирования ибюджетирования (Версия для печати) | РБС

www.rbsys.ru/print.php?page=269&option=public 2/4

 

Бизнес-планирование

Бизнес-план – это структурированное  описание основных аспектов деятельности и развития компании,

разрабатываемое на основе ее стратегии. Он является общепринятой в мировой практике методикой

разработки и формой представления  конкретных перспектив деятельности и  средств их достижения,

содержащей развернутую  информацию о производственной, сбытовой и финансовой деятельности

компании и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса ее собственного

экономического интереса и интересов партнеров, инвесторов, потребителей и конкурентов.

В целях определения пользователей  информации бизнес-планы можно подразделить на два типа:

бизнес-план для предоставления его кредиторам, инвесторам, партнерам  в основном в целях

привлечения финансовых средств. Обычно это бизнес-планы определенных проектов. Такой бизнес-план

обосновывает эффективность  вложения средств в проект и их возвратность. Он, наряду с описательной

частью, обязательно содержит финансовую модель проекта. В России по ряду причин под бизнес-

планированием, как правило, понимают процедуру составления  документа именно такого типа;

корпоративный бизнес-план, предназначенный для компании. Этот план является более детальным и

объективно описывает  текущее состояние и открывающиеся  возможности компании. Его написание

помогает выявить многие проблемы, связанные с реализацией  выбранной стратегии. Точное

планирование - одна из наиболее важных составных частей успешного  бизнеса. план позволяет прогнозировать проблемы, в результате чего менеджер сможет преодолеть их в будущем,

так как будет готов  принять правильные решения.

Таким образом, создание корпоративного бизнес-плана – это поэтапный  процесс развертывания

стратегии до конкретных инициатив  и мероприятий. При этом конкретизируется, как менеджмент

компании будет ее реализовывать, какие методы и технологии будут  применяться. Другими словами,

корпоративный бизнес-план –  это детальная программа сформулированной стратегии компании.

Представим, что топ-менеджмент в процессе стратегического планирования сформулировал уникальную

стратегию компании. Затем  команда, состоящая из топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и

рядовых сотрудников, составила  корпоративный бизнес-план, в котором  детально описано, как компания

будет достигать намеченные цели. Теперь необходимо приступать к  реализации этих планов, т.е.

непосредственно к работе. Это означает – начинать новый  производственный цикл на основе новых

параметров, изложенных в  бизнес-плане. И опять менеджер сталкивается с проблемой перевода

показателей бизнес-плана  в плоскость практических решений: продаст ли коммерческая служба все

остатки готовой продукции  на складе в течение определенного  срока; как загружать производственные

мощности; сколько готовой  продукции оставить на конец месяца; смогут ли цеха обеспечить целевую

себестоимость продукции; сможет ли предприятие выйти на запланированный  в бизнес-плане уровень

прибыльности; на какие параметры необходимо обращать внимание, чтобы выполнялась стратегия и как

их контролировать. Следовательно, менеджеру нужна определенная технология

реализации планов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таким образом, значение бизнес-планирования для экономической деятельности предприятия в современных условиях трудно переоценить. Оно является основой стратегического планирования и необходимой базой для принятия грамотных управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Понятие изменений

Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более  высокому. Разумеется, изменения назревают  и тогда, когда в силу каких-то обстоятельств предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

изационные изменения могут возникать в структуре управления, зaдaчax и основной дeятeльнocти, в пpимeняeмoй тexнoлoгии, yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и бизнес-пpoцeccax, в корпоративной кyльтype, системе управления персоналом и др.

Общеизвестно, что существуют факторы, которые могут замедлять осуществление  изменений в организации, делать их малоэффективными. Опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили  имевшийся у них опыт внедрения  изменений как удачный. Большинство  менеджеров склонны объяснять неудачи сопротивлением переменам.

Об этом же говорят многие факторы  из российской действительности.

Причины сопротивления

из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное  изменение влечет за собой необходимость  отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает  интересы людей, что вызывает их сопротивление.

Бывают разные формы и степени  сопротивления. Одни выражают это через  затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что  вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Можно выделить несколько  причин сопротивления изменениям:

• экономические - потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
• организационные - нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
• личностные ? нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Рекомендации  по преодолению сопротивления

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать  проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.

Для этого требуется большая подготовительная работа.

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует  правильно определить результаты, которые  должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: ?Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора... Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации?.

Джон П. Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.

Для успешной реализации программы  изменений необходимо определить ?агентов? или ?проводников? изменений. ?Агент изменений? должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

• четко определять цели и формулировать задачи;
• уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;
• обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;
• терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;
• уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Потенциальными ?агентами изменений? могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.

Для преодоления сопротивления  сотрудников следует провести анализ их поведения ? определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

На основе бесед, интервью, анкетирования  и других форм сбора информации руководство  организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения  будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или  поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

Выделяют 2 вида сопротивления  в зависимости от его силы и  интенсивности:

• Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
• Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

После идентификации причин сопротивления  изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

Универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным  становится использование нескольких методов.

Один из таких методов состоит  в том, что руководитель лично  широко распространяет необходимую  информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить  людей, то я3они станут активными  помощниками при осуществлении  изменений. Хотя это может потребовать  много времени, особенно, если в процесс  вовлекается большое количество сотрудников.

Для преодоления сопротивления  рекомендуется проводить обучение персонала, которое вооружит его  пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключать  из процесса обучения какие-то группы сотрудников.

Вовлеченность максимального числа  работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности  каждого за осуществление необходимых  мероприятий и превращает их в  активных сторонников.

Хорошо продуманные установки  в отношении изменений позволят:

• обнаружить и сформулировать наличие проблем;
• добиться свободы высказываний участников обсуждений;
• обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства.

Весьма важно также вовремя  поддержать тех, кто боится проблем  адаптации к новым условиям. При  необходимости с ними следует  провести переговоры и даже заключить  соглашения с наиболее уязвимыми  от перемен сотрудниками, что также  сгладит накал сопротивления.

Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством.

Что касается борьбы с противниками изменений из числа ключевых менеджеров компаний, которые видят в перестройке  угрозу собственному положению, то на этот счет интересные рекомендации дает Джон П. Коттер. Первый, но не самый эффективный способ, считает он, ? это избавиться от такого менеджера. Далее, можно оказать ему максимум поддержки, не оставляя его наедине с опасениями. Такого менеджера можно включить в команду лидеров, которая поможет ему изменить отношение к назревшим переменам. И, наконец, постараться определить, на каком участке он может внести вклад в измененную компанию и предложить новую работу. Поняв, что человек не может адаптироваться к изменениям, прекратить с ним борьбу и при поддержке окружающих создать такую обстановку, какая тянула бы его за окружающими.

Примеры из практики

Как показывает практика, значительную помощь в преодолении сопротивления  изменениям оказывают консультанты.

Например, при внедрении системы управления на одном из предприятий консультанты встретили неожиданное сопротивление и противодействие изменениям со стороны персонала. Для проведения проекта была сформирована группа по организационному развитию (управления организационными изменениями), основной задачей которой было внедрение рекомендаций консультантов, а также координация работы участников процесса изменений. На первом этапе были выявлены формы сопротивления. Далее, исходя из их характера, были определены основные причины противодействия.