Банковский менеджмент

Для реализации целей финансового менеджмента необходимо определить основные функции подсистемы подразделений коммерческого банка. К этим функциям подсистемы относятся:

1.                 Стратегическое планирование — определение перспективных финансовых задач и разработка программы эффективных действий, нацеленных на выполнение этих задач. Задача — данная в определенных условиях (например, в проблемной ситуации) цель деятельности, которая должна быть достигнута преобразованием этих условий согласно определенной процедуре.

2.                 Моделирование — использование совокупности методов, технологий и инструментальных средств для подготовки информации, способной убедить высшее руководство в эффективности предлагаемых проектов и целесообразности предлагаемых действий, а также для оценки текущего и прогнозного состояния объекта управления. Модель - материальный объект или знаковая система, имитирующие структуру или функционирование исследуемого объекта.

3.                 Оперативное планирование - определение рациональных способов решения текущих финансовых задач с учетом необходимости достижения перспективных финансовых целей банка.

4.                 Мониторинг — сбор информации о состоянии объекта управления и окружающей среды.

5.                 Диагностика — оценка соответствия текущих значений параметров, характеризующих состояние объекта, плановым показателям на данный момент времени.

6.                 Цель управления — обеспечение надежности объекта управления.

Отсюда вытекает третья особенность и вторая предметная область финансового менеджмента в коммерческом банке — создание продуктового ряда банка.

Под развитием продуктового ряда понимается следующий механизм расширения продуктового ряда банка:

a)                 выявление потребностей клиентов в новых банковских услугах;

b)                разработка постановки задачи по созданию продукта, реализация которого обеспечивает оказание требуемой услуги;

c)                разработка регламента оказания требуемой услуги;

d)                разработка методики информационного обеспечения процесса оказания услуги;

e)                 решение организационных вопросов по созданию рабочей группы (в случае необходимости) для оказания услуги;

f)                  решение вопросов по оценке стоимости оказания услуги;

g)                решение вопросов, связанных с материальным стимулированием исполнителей услуги и разработчиков продукта;

h)                разработка комплекса документации и договора с заказчиком, регламентирующих оказание услуги.

Таким образом, следующая предметная область финансового менеджмента — создание продуктового ряда банка — не только отвечает потребностям коммерческого банка по управлению его коммерческой и функциональной устойчивостью, но обеспечивает надежность объекта управления, удовлетворяя потребности клиентов. Отсюда реализуется основная концепция любого коммерческого банка: надежный клиент — устойчивый банк.

 

Глава2

  ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ БАНКОВСКОГО  МЕНЕДЖМЕНТА

 

2.1 Выбор рациональной организационной  структуры коммерческого банка

Организационная структура банка является важной составляющей успешного достижения целей избранной стратегии менеджмента. Очень часто недостатки в организационных структурах приводили даже достаточно мощные банки к кризисным ситуациям. Поэтому выбор организационной структуры, наилучшим образом соответствующей внутренним и внешним факторам, определяющим деятельность банка, является стратегической целью менеджмента, основой диверсификации банковского обслуживания.

Банки в рыночных условиях специализируются на оказании различных видов услуг, ставят перед собой различные цели, а, следовательно, их организационные структуры могут варьироваться в широких пределах. Каждая из видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые должны учитываться в процессе выбора оптимальной структуры, организации, соответствующей конкретным рыночным условиям.    Организационная структура банка призвана обеспечить рациональную организацию работы банковских служащих, успешное осуществление всех функций управления, максимальное удовлетворение потребностей клиентов и, в конечном счете, достижение целей, стоящих перед банковским менеджментом.

Организационные структуры банков различаются, прежде всего, по принципу бюрократии, т.е. организации документооборота, информационных потоков. Разделение труда между банковскими подразделениями призвано обеспечить налаженную работу всех управленческих звеньев, четкое разделение функций, строгую регламентацию деятельности каждого работника и подбор кадров в соответствии с их компетентностью.

Бюрократическая модель движения информации при этом может выступать в трех основных формах:

1. Функциональные организационные  структуры.

2. Дивизиональные организационные структуры.

3. Организационные структуры  банков, действующих на международных  рынках.

При функциональной организационной структуре вся деятельность банка подразделяется между службами, осуществляющими строго регламентированные функции, выполнение которых ведет к достижению целей менеджмента. Функциональная структура приемлема при обслуживании крупных корпораций.

Дивизиональная организационная структура предполагает деление банковской деятельности в соответствии с видами предлагаемой банковской продукции, группами потребителей или по региональным признакам.

Организационные структуры транснациональных банков, действующих на международных рынках, имеют тенденцию к глобализации. Различают глобальные структуры с региональной и продуктовой ориентацией. Выбор подходящей структуры - одна из важнейших задач в деятельности банка.

Действуя на международном уровне, банк может выступать за рубежом в четырех организационных формах: а) отделение; б) представительство; в) филиал; г) консорциональное участие.

Адаптивность структуры - второй главный принцип классификации в банковском менеджменте. Адаптивные организационные структуры стали применяться за рубежом банками в 70-90-х г.г., когда резко возросла конкуренция со стороны небанковских институтов, прежде всего инвестиционных фондов. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании традиционных бюрократических структур. Так появились адаптивные организационные структуры.

В мировой практике известно 3 основных вида адаптивных структур. Каждая из этих групп организационных структур призвана решать свойственные ей задачи и применяется в определенных условиях. Каждый из этих видов имеет свои отличительные особенности и заслуживает отдельного рассмотрения.

Проектные структуры предназначены для решения стоящих перед банком конкретных крупномасштабных задач, например, введения кредитных карточек или системы банковских услуг на дому. Это требует от банка отдельного руководства этим проектом, которое бы позволило в кратчайшие сроки, с максимальной эффективностью и без ущерба для основной деятельности банка разработать и ввести новый банковский продукт.

После ввода в действие задуманной системы специально создаваемая для этих целей проектная организация, в состав которой входит группа специалистов и руководящих работников банка, распускается.

Таким образом, проектные структуры - это временные организационные образования, вводимые в действующую структуру банка и относительно автономные в плане руководства осуществления проекта.

Не менее перспективны матричные структуры. Матричное управление позволяет соединить преимущества функциональной и дивизиональной структуры, придавая необходимую гибкость организационным структурам. Матричные структуры создаются также для реализации крупномасштабных проектов.

На имеющуюся в банке структуру особым образом "накладывается" временная матричная структура. Полученная в результате "многоэтажная" организация достаточно эффективно может решать вопросы повседневной деятельности банка и осуществления запланированного проекта. В отличие от проектных структур матричная организация находится под воздействием руководителей структурных подразделений банка, что создает условия для постоянного и эффективного контроля.

Конгломерат предполагает наличие руководства из единого центра, однако банковские подразделения сохраняют определенную самостоятельность, особенно в отношении принятия решений, касающихся текущей деятельности. Банки, организованные по типу конгломератов, могут своевременно реагировать на неудачные или, наоборот, успешные действия своих подразделений в определенных рыночных сегментах. Эта реакция проявляется в обычной купле-продаже мелких банков и дочерних фирм, являющихся составной частью конгломерата. При этом деятельность банковской организации в целом не нарушается, поскольку между подразделениями конгломерата не существует тесного взаимодействия.

Таким образом, адаптивные структуры решают важнейшую задачу - адаптировать организацию к изменяющимся рыночным условиям, и, как следствие, получают широкое распространение.

Выбор организационных структур, отличающихся степенью централизации, зависит от размеров и финансовой устойчивости банка, размещения его филиалов. Выбор рациональной степени централизации деятельности банка - очень сложный вопрос, решение которого приходится искать для каждого банка в отдельности. Каждая из структур, отличающаяся степенью централизации, имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при делегировании полномочий нижестоящим звеньям управления. Нижестоящие звенья банка всегда (и вполне справедливо) стремятся к большей степени децентрализации, поскольку снизу, в непосредственном контакте с клиентами, лучше видны все недостатки и наиболее перспективные направления менеджмента.

Четкое разграничение функций центра и низовых элементов управления наилучшим образом балансирует интересы структурных подразделений и банка в целом.

Внедрение новых видов услуг и широкая диверсификация банковского обслуживания тесно связаны со структурной организацией деятельности банка. Организационная структура не может слишком часто модифицироваться. Внесение изменений в структуру банка - процесс достаточно сложный, требующий учета целого ряда специфических факторов.

Структурная организация требует соответствующей переподготовки персонала, поскольку практически все организационные изменения связаны с повышением качества обслуживания клиентуры, расширением рынка, увеличением объемов совершаемых операций и введением новых, более совершенных технологий и методов работы.

Изменения в структуре банка, связанные с расширением сферы деятельности и предложением новых продуктов, сопровождаются, как правило, введением в штат новых специалистов по отдельным отраслям банковской и других видов деятельности. Однако любое изменение в штатах банка способно нарушить устоявшийся процесс коммуникаций и координацию деятельности отдельных служб.

С другой стороны, изменения ситуации на рынке финансовых услуг, его насыщение, активность конкурентов будет приводить к необходимости новых структурных перестроек, что может быть связано с необходимостью сокращения штатов. В этих условиях любая структурная перестройка будет ассоциироваться у банковских служащих с возможным сокращением штата. Из-за отсутствия заинтересованности служащих в структурных изменениях организационная структура может потерять свое важнейшее свойство - гибкость.

Рынок банковских услуг в Республике Беларусь довольно объемен, его обслуживание требует от банка сбора и обработки огромного потока информации. Разработка новых видов услуг является весьма трудоемким процессом, что отражается на их себестоимости. Колебания конъюнктуры рынка вынуждают банк к постоянному перепрофилированию и изменению стратегии действий, отнимает довольно много времени и средств. Все это ведет к распылению сил и средств банка, отчего снижается эффективность его работы, уменьшаются шансы в завоевании конкурентных преимуществ.

Стратегия создания банком дочерних фирм, специализирующихся на оказании конкретно-определенных видов услуг, решает многие проблемы процесса диверсификации банковского обслуживания и имеет значительные преимущества.

Проведение сегментации по характеристикам предлагаемых услуг позволяет посредством расположения напротив каждого вида услуг определенных групп потребителей выявить те услуги, освоение которых в наибольшей степени отвечает стоящим перед банком целям.

Данный метод используется для получения контрольных цифр, отражающих количество клиентов, пользующихся теми или иными услугами, а материалы, собранные при проводимом анализе - для общей оценки структуры потребностей в этих услугах.

Диверсификация банковского обслуживания путем создания банком дочерних фирм, формирования холдингов - магистральное направление развития банковского менеджмента.

2.2. Развитие сети банковских филиалов.

 

Развитие сети банковских филиалов имеет определяющее значение для преодоления монополизма на финансовом рынке, интеграции в европейскую банковскую систему.

Филиалом банка, согласно действующему законодательству, является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения банка и осуществляющее от его имени все или часть банковских операций, предусмотренных лицензией на осуществление банковской деятельности.

Филиал банка не является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании положения, утверждаемого создавшим его банком. Положение о филиале банка должно соответствовать требованиям законодательства Республики Беларусь и уставу банка.

Перечень филиалов банка прилагается к уставу банка.

Имущество филиала банка формируется путем передачи ему банком части имущества.

Филиал банка должен иметь в своем наименовании указание на то, что он является филиалом создавшего его банка.

Руководитель филиала банка назначается руководителем банка, создавшего этот филиал, если иное не предусмотрено уставом банка, и действует на основании выданной ему в установленном порядке доверенности.

Филиалы банка на территории Республики Беларусь считаются созданными со дня получения согласия на их создание в Национальном банке.

Для создания филиала банк в тридцатидневный срок со дня принятия соответствующего решения обязан представить в Национальный банк:

- заявление;

- выписку из протокола  общего собрания участников банка  о принятии решения (решение собственника  имущества банка) о создании филиала  банка, если иное не предусмотрено  уставом банка;

- положение о филиале  банка, утвержденное уполномоченным  органом банка;