Теоретические основы конкурентоспособности и анализ конкурентоспособности продукции

Но для некоторых фирм и это оказывается недостаточным. Ясно, что авиакомпания, обслуживающая  местные авиалинии, стремится к  максимальной гибкости и оперативности  в организации обслуживания пассажиров. Поэтому вероятнее всего она  выберет совсем другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая  всю территорию США. Это вовсе  не означает, что благодаря такому шагу крупная авиакомпания получит  сравнительные преимущества перед  мелкой, имеющей то же самое оборудование. В данном случае успех будет целиком зависеть от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная структура предприятия, но и ее система управления. Иначе говоря, успех в конкурентной борьбе становится уже функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, лучшая мотивация работников и т. п.

Производственная система  в такого рода компаниях становится, так сказать, "поддерживаемой извне", эффективность ее определяется не столько внутренними факторами, включая управленческие (например, идеальное производственное планирование или управление качеством), сколько внешними (качество организации и эффективность самой системы управления).

Компании, которым удалось  достичь этой четвертой степени  конкурентоспособности, оказываются  впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые жесткие  из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любом аспекте производства или управления. Именно они и называются предприятиями с производством  мирового класса.

Многочисленные прогнозные обследования, проведенные западными  специалистами во второй половине 80-х  годов, однозначно показали, что в  ближайшее десятилетие устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся  рынке смогут занять только те компании, производственно-управленческий потенциал которых позволит им согласованно решать ряд задач, считавшихся практически взаимоисключающими.

Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременно наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимают обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность - выше.

Каким же образом крупные  промышленные компании развитых стран  Запада планируют обеспечить решение  этих задач? В какие области будет  в предстоящее десятилетие направлена подавляющая доля финансовых и материальных ресурсов, имеющихся в распоряжении промышленных компаний и банков? В  каком направлении будет развиваться  система управления производством?

Ответы на эти вопросы  помогут выявить некие общие  контуры производственной, технологической  и управленческой стратегии передовых  западных фирм, реализация которой  призвана помочь им закрепиться на уже завоеванных и новых рынках.

Конечным результатом, как  считают управленческие стратеги Запада, должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут  работать в режиме так называемого "нововведенческого конвейера". Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий, во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции, в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия. ¹⁰

По существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных  комплексов нового типа гибкость и  адаптивность мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой  производительностью труда массового  производства. Считается, что такое  сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении  в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой  продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать  условия для победы в конкурентной борьбе.

Чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие западные компании собираются сосредоточить  усилия на трех главных направлениях, комплексной автоматизации производственных процессов, совершенствовании форм и методов управления, включая  организацию производства и развитие технико-экономической базы, развитии кадрового потенциала при одновременном  повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной  для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории.

При совпадении общих стратегических направлений борьбы за лидерство  существуют и некоторые особенности  в подходах ведущих японских и  американских компаний к тому, как  обеспечить свое преимущество в экономическом  соперничестве на мировом рынке. Например, специфика японского подхода  состоит в том, что автоматизация  и компьютеризация производства не рассматриваются как самоцель и безусловная гарантия успеха. Более  того, специальные и весьма настойчивые  усилия предпринимаются для того, чтобы при переходе на выпуск все  более сложных и совершенных  в техническом отношении изделий  резко снизить техническую, технологическую  и организационную сложность  их изготовления. Чтобы обойти своих  конкурентов, предполагается по-иному  рассматривать приоритеты в ходе создания базовых предпосылок для  победы в конкурентной борьбе. С  этой целью запланировано привести в действие по меньшей мере две "секретные" пружины, которые должны обеспечить японским компаниям необходимое ускорение.

Особенностью действия первой из них является разработка такой  технологии и такой организации  производства, чтобы изготавливать  любые, даже самые сложные изделия  на основе стандартов, простых и  легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибком и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании. Основная идея японского  подхода состоит в том, чтобы  при общей ориентации на повышение  уровня автоматизации в максимальной степени упростить и рационализировать  работу производственных подразделений, благодаря тщательной подготовке производства добиться минимизации числа отклонений и четко рассчитанного хода производственного  процесса.

Второй "секретной" пружиной новой стратегии является создание организационно-управленческих условий  для того, чтобы все или подавляющее  большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха. В результате планируется создать механизм управления, который как бы осуществлял саморегулирование "снизу".

Чтобы реализация такого подхода  стала возможной на практике, планируется  наряду с автоматизацией сконцентрировать усилия и ресурсы на разработке новых  технологических процессов, позволяющих  организовать ускоренный переход на производство новых изделий и  изготовление мелких партий на принципах  крупносерийного и массового  производства.

2.3 Влияние жизненного  цикла продукции на ее конкурентоспособность

В процессе реализации товар  претерпевает несколько стадий своего развития, выделить которые возможно по кривой жизненного цикла. Жизненный  цикл товара отражает зависимость объёма продажи и прибыли от времени его реализации (рис. 3). ¹¹

  Внедрение.

Это период появления товара на рынке и постепенного увеличения объёма продаж. Предприятие в это  время практически не получает прибыли  от сбыта товара из-за больших издержек, связанных с проведением рекламных  и других мероприятий по внедрению  товара на рынок. На этой стадии необходимо привлечь внимание покупателей к  товару. Для этой цели активно используется реклама, цены не слишком высокие, повышенный сервис.

Ассортимент выпускаемых  товаров невелик.

Стадия роста.

Это период признания товара на рынке заметного роста продажи  и прибыли. На этой стадии фирма начинает модернизировать товар, создавать  его модификации, так как на рынок  проникают новые товары фирм-конкурентов. Для продления этого периода  фирма может осуществить:

· улучшить качество товара;

· выйти на новые сегменты рынка;

· освоить новые каналы сбыта;

· снизить цену на товар;

· усилить рекламу.

Стадия зрелости.

Темпы роста объёма производства и реализации падают, но рост продолжается, хотя и более медленными темпами. Рост рентабельности продукции. Усиление роли рекламы для поддержания  спроса на продукцию. Сокращение запасов  готовой продукции. Необходимо формирование позиции лидера среди конкурентов.

Стадия насыщения.

Это период постепенного замедления темпов роста объёма продаж, связанных  с насыщением рынка. В это время  прибыль достигает максимального  значения и начинает снижаться ввиду  увеличения затрат на маркетинг с  целью укрепления конкурентоспособности  товара и расширения границ рынка.

Стадия насыщения обычно продолжительнее всех предыдущих. На этой стадии жизненного цикла товара может быть использована одна из следующих  стратегий: модификация рынка, модификация  товара и модификация маркетинговых  средств.

1. Модификация рынка. 

Этого можно добиться следующими способами:

· найти новые рынки или сегменты рынка для своего товара;

· изыскать новые способы  использования товара постоянными  покупателями.

2. Модификация товара.

Предприятие может увеличить  объём сбыта путём изменения  некоторых свойств товара, что  привлечёт новых покупателей. Подобная практика может быть осуществлена в  различных формах.

а) Улучшение качества товара.

Эта форма направлена на улучшение его функциональных характеристик, таких как срок службы, надёжность и т. д.

б) Модернизация товара.

Это форма повторного внедрения  товара, придание ему таких свойств, которые расширяют сферу его  применения, повышают удобство, упрощают процесс использования и так  далее.

Однако, модернизация товара может быть очень быстро произведена и конкурентами.

в) Улучшение оформления товара.

3. Модификация маркетинговых  средств.

Сюда можно отнести  такие мероприятия как снижение цен, новая реклама и тому подобное.

Спад.

Период резкого снижения объёма продаж и прибыли. Обычно это  связано с моральным “старением”  товара, снижение его конкурентоспособности.

Фирмы, имеющие слабые позиции, выбывают из игры.

Фирмы, остающиеся на рынке, стараются уменьшить предложение  товара. Они прекращают продажу товара на мелких сегментах рынка, ликвидируют  каналы ограниченного сбыта, сокращают  расходы на стимулирование спроса, снижают цену.

Для тех, кто остаётся на рынке, отмечается временное возрастание  объёма продаж в связи с увеличением  числа покупателей, которые обслуживались  ранее фирмами, покинувшими рынок.

Предприятие может принять  решение не уходить с рынка, несмотря на снижение объёма продаж, и в конце концов, добиться прибыльных операций с товаром после того, как остальные предприятия уйдут с рынка. После того, как стало ясным, что товар является неперспективным, фирма может продать право производства этого товара или вообще отказаться от его производства. При этом она может сразу отказаться от производства товара или постепенно уменьшать объём производства и сбыта товара, что даст фирме возможность перегруппировать ресурсы.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

О конкурентоспособности  продукции сегодня говорят все  больше и больше руководителей предприятий. Конкурентоспособность товара - решающий фактор его коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке. Это  многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям  потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама).

Термин «конкурентоспособность»  применяют относительно отрасли, предприятия, продукции, услуги. Изучением конкурентоспособности  занимаются специалисты в области  маркетинга, менеджмента, товароведения, микро и макроэкономики. Тем не менее, главным элементом конкуренции  на рынке выступает продукция  или товар. С помощью этой рыночной категории потребитель удовлетворяет  имеющиеся у него потребности, а  производитель получает прибыль. Следовательно, конкурентоспособность именно продукции  является базовым понятием конкуренции.

Конкурентоспособность является интегральным показателем развития экономики на уровне государства, отраслей, регионов, предприятий, экономических, научно-технических, качественных, экологических  характеристик товаров (продукции, услуг) на международных и внутренних рынках. Нормальным является состояние, когда товары (продукция, услуги), поставляемые на внутренние рынки, соответствуют международным стандартам и являются конкурентоспособными на международных рынках. В этих вопросах необходимо тесное сотрудничество органов государственного управления и предприятий (корпораций, организаций, фирм). Конкурентоспособность на внутренних рынках не всегда совладает с конкурентоспособностью на международных рынках. Это общеизвестно. Вместе с тем, возможны случаи, когда товары (продукция, услуги), конкурентоспособные на мировом рынке, могут быть либо не востребованы, либо неконкурентоспособны на внутреннем рынке из-за его неразвитости, ограниченной платежеспособности, несовершенства системы ценообразования, низкого общего технического уровня обрабатывающих производств и т.д.