Процессный подход и организационные аспекты управления качеством

После определения структуры  предприятия и системы его  управления можно выделить все бизнес-процессы, которые здесь протекают.

1.3 Применения процессного подхода в системе управления качеством на примере ВУЗа.

 

Рассмотрим структуру  организации, оказывающей услуги, например высшее учебное заведение (ВУЗ). Современный  ВУЗ является весьма сложной по структуре  организацией, решающей достаточно сложные  задачи. Структура управления ВУЗа показана ни рисунке 1.

 

 

 

Рис. 1. «Структура управления ВУЗа»

 

Кажется, определив необходимые  бизнес-процессы, назначив ответственных  за них, написав процедуры можно  считать, что внедрение процессного  подхода успешно сделано, но на практике достаточно часто бывает, что организация выполнив эти требования реально процессного подхода в работе не имеет. Все необходимые бумаги есть, но работники ими практически не пользуются.

Для внедрения принципа процессного  подхода необходимо осуществить  еще ряд мероприятий объективного и субъективного характера, связанных  непосредственно с людьми-работниками.

Объективные мероприятия:

1. Необходимо реально  внедрить управление на основе  целей. Это означает через постоянные  постановки целей достижение  общей цели предприятия. Для  каждого уровня предприятия, каждого  отдела, подразделения, каждого конкретного  работника должна быть поставлена  цель, причем цели должны быть  как долгосрочные, так и текущие.  Такое управление позволяет каждому  сотруднику точно понимать, что  он делает, для чего он это  делает, и более точно оценивать  свои действия с точки зрения  приближения к цели. Достижение  цели определяется получением  конкретного результата. Работать  необходимо на результат. При  достижении поставленного результата, ставится новая цель и результат,  определяющий ее достижение. Причем  мотивация труда делает упор  именно на достижение цели  как текущей, так и долгосрочной.

2. В обязательном порядке  внедрить внутренние отношения  клиент–поставщик. Необходимо создать  единый процесс, в котором каждый  работник ощущал бы свою ответственность  не только за свой участок  работы, но и за весь процесс  в целом. Основа такого процесса  — это внутренняя цепочка:  процесс – клиент – поставщик.  Каждый работник в процессе  является поставщиком работы-продукта  следующему по цепочке сотруднику-клиенту.  В то же время этот же  работник является клиентом предыдущего  в цепочке работника. Работники  передают друг другу работу, и  каждый вносит в нее свою лепту. Каждый одновременно является и клиентом и поставщиком. В основе такой модели лежат следующие принципы:

• каждая деятельность — это процесс, в конце которого находится продукт, причем продукт: это не только материальные объекты — детали, машины и т.д., но и информация, сообщения и т.д.;
• получатель этих продуктов — это клиент, то есть каждый продукт на предприятии имеет своего получателя, который работает с ним дальше;
• для каждой деятельности необходимы поставки. Поставщик — это тот, чей продукт находит получателя-клиента. Поставщик обязан действовать так, чтобы получатель-клиент был доволен;
• между клиентами и поставщиками происходит обмен информацией относительно пожеланий и результатов работы;
• каждая деятельность подвержена влиянию окружения или даваемых указаний;
• отношения «клиент-поставщик» протекают в обоих направлениях;
• пожелания и замечания внутренних клиентов должны восприниматься, так же как и пожелания и замечания внешних клиентов.

Субъективные  мероприятия.

Необходимо создать дружественную  доброжелательную атмосферу в коллективе, каждый член организации должен чувствовать  себя в большой семье. Для этого  все работники, задействованные  в технологическом процессе, должны хорошо знать друг друга, знать характер работы своего коллеги и т.д. Для  этого очень эффективно создание кружков качества, общие встречи  вне рабочей обстановки и т.д.

Выполнив все перечисленные  мероприятия, можно надеяться, что  в организации реально заработает процессный подход, который несомненно поднимет качество работы. (Ерлан Аскаров Доцент КазНТУ им. К.Сатпаева

Региональный еженедельник «Без проблем», № 45, 46, 47 за 2007 год)

Глава 2. Организационные аспекты  управления качеством.

 

Основоположниками менеджмента  качества и разработчиками его классических методов являются американские ученые Деминг, Джуран, Фейгенбаум. Они работали в Японии и создали первую научную школу менеджмента качества. Представители этой школы японские ученые Ишикава, Тагучи и др. внесли весомый вклад в развитие методов планирования качества и статистического анализа. Классические методы менеджмента качества базируются на технических подходах (широкое использование статистических методов обработки информации, физических методов контроля качества и пр.) и широком применении методов управления. Современные методы менеджмента качества отличаются социальной направленностью в широком смысле. Современные методы наиболее полно отражены в концепции "всеобщего управления качеством".

Джуран Дж. в монографии «Трилогия качества» пропагандировал применение статистических подходов в организации производства. По концепции Джурана Дж., качеством можно управлять посредством трех процессов [3]: планирование призвано установить и документально оформить требуемые характеристики продукции и процессов; регулирование включает в себя процессы контроля и оперативного вмешательства в процессы; улучшение качества заключается в решении проблем, приводящих к появлению брака, постоянном повышении эффективности производства.

2.1. 14 принципов Деминга

 

Именем Эдварда Деминга названа одна из наиболее престижных международных премий — японская премия качества. Премией Деминга награждают специалистов, которые внесли наиболее весомый вклад в разработку теоретических основ и практику применения методов управления качеством. Практические премии Деминга присуждают предприятиям, лидирующим в области применения методов управления качеством. Деминг одним из первых обратил внимание на организационные аспекты управления качеством, роль высшего руководства и управленческие аспекты обеспечения качества. Исследования и методические разработки Деминга положены в основу современной концепции менеджмента качества. Нынешнюю лидирующую позицию японских фирм в области качества считают заслугой Деминга. Деминг сформулировал 14 основополагающих принципов для руководителей предприятий:

1.Ставить целью постоянное  улучшение качества продукции  и повышение производительности  труда.

2.Следовать философии  недопустимости ошибок (задержки  в отгрузке, дефектного сырья,  непрофессиональной работы).

3."Встраивать" качество  в продукт в целях исключения  необходимости массового контроля.

4.0ценивать поставщика  не только с точки зрения  цены; стремиться к установлению  с ним долгосрочных связей.

5.Снижать затраты за  счет повышения качества продукции  и производительности труда.

б.Постоянно повышать квалификацию сотрудников.

7.Вводить новые методы  контроля, которые побуждают сотрудников  работать лучше.

8.Разряжать напряженность,  сковывающую сотрудников, в интересах  повышения производительности труда.

9.Разрушать преграды: между  разными подразделениями предприятия  и применять психологические  подходы при решении проблем.

10.Не требовать от сотрудников  такой производительности труда,  которая не может быть обеспечена  имеющимися средствами производства.

П.Отменять количественные нормы. Применять статистические методы для постоянного повышения качества продукции и производительности труда.

12.Поддерживать удовлетворение  сотрудников результатами труда.

13.Обеспечивать возможность  повышения квалификации сотрудников  в соответствии с требованиями  прогресса.

14.Вносить в сознание  высшего руководства ответственность  за качество.

Для реализации этих достаточно просто сформулированных принципов  на предприятии необходимо разработать  и внедрить комплекс сложных мероприятий. Приведем пример того, как на предприятии  могут быть реализованы 14 принципов Деминга.

1. Постоянное улучшение качества продукции. В комплексе мероприятий может быть ежегодный пересмотр и повышение требований действующих стандартов, совершенствование процессов и обновление технологий.
2. Философия недопустимости ошибок. Внедрение системы "нуль дефектов". Основной принцип такой системы — возврат на доработку всей партии продукции, в которой путем выборочной проверки были обнаружены дефекты.
3. "Встраивание" качества в продукт. Разработка методик обеспечения качества на всех этапах жизненного цикла продукции. Контроль выполнения таких методик.
4. Оценка поставщика не только с точки зрения цены. Разработка методик оценки поставщика, ведение реестра данных о поставщиках и результатах контроля и испытаний закупленной продукции.
5. Снижение затрат за счет повышения качества продукции и производительности труда. Введение информационной системы регистрации убытков из-за несоответствий в процессе производства и низкого качества продукции. Анализ с помощью такой системы экономического эффекта деятельности в области качества. Планирование экономического эффекта дальнейшей деятельности в области качества.
6. Постоянное повышение квалификации сотрудников. Внедрение программ ежегодного обучения и аттестации сотрудников.
7. Введение новых методов контроля, которые побуждают сотрудников работать лучше. Введение самоконтроля, "личного клейма мастера" и др.
8. Разрядка напряженности в целях повышения производительности труда. К факторам, снижающим напряженность, относятся интерьер производственных помещений, обстановка на рабочем месте, элементы культуры производственных отношений. Руководитель предприятия может привлечь к оборудованию помещений профессиональных дизайнеров, включить в штат психолога-консультанта.
9. Разрушение преград между разными подразделениями предприятия и применение психологических подходов при решении проблем. Привлечение профессиональной организации для оптимизации организационной структуры предприятия и разработки системы гибкого реагирования на жалобы и предложения сотрудников. 
10. Недопустимость требования от сотрудников такой производительности труда, которая не может быть обеспечена имеющимися средствами производства. Привлечение профессиональных организаций для нормирования трудовой деятельности.
11. Применение статистических методов для постоянного повышения качества продукции и производительности труда. Введение системы статистической обработки информации.
12. Поддержание удовлетворения сотрудников результатами труда. Разработка системы материального и морального стимулирования. Такую систему необходимо постоянно оптимизировать с помощью регулярного изучения мнения сотрудников.
13. Обеспечение возможности повышения квалификации сотрудников в соответствии с требованиями прогресса. Включение в годовой план курсов, семинаров, стажировок.
14. Внесение в сознание высшего руководства ответственности за качество. Регулярное обучение качеству руководителей высшего уровня.

2.2. Круг Деминга

 

Круг Деминга представляет собой модель постоянного улучшения качества (рис. 2). Согласно этой модели любая деятельность может быть разделена на этапы.

Планирование.

На первом этапе круга  Деминга руководитель должен определить, чего он хочет достичь, что для этого необходимо изменить и как это нужно сделать.

Рис. 2. «Круг Деминга»

Выполнение.

На этом этапе выполняется  запланированный процесс.

Контроль.

После выполнения намеченного  необходимо сравнить запланированные  показатели с достигнутыми и установить разницу между желаемым и действительным.

Корректирующие  действия.

После установления разницы  между желаемым и действительным руководитель анализирует причины  несоответствий. Установив причины принимают меры по их устранению. При положительной оценке результатов процедура должна быть внесена в нормативную документацию на уровне внутреннего стандарта предприятия.

Итак, планирование = осуществление = контроль = управляющее воздействие  образуют круговой цикл управления. Результаты (положительные и отрицательные) учитываются при последующем  планировании.

Управление качеством — составная  часть общего управления. Поэтому  этапы цикла Деминга (планирование осуществление     контроль управляющее воздействие) являются также функциями управления качеством.

Функция планирования представляет собой анализ и учет результатов  изучения рынков, рыночной информации, коэффициента эффективности капитальных  затрат, технического уровня предприятия, эффективности контроля, ожидаемой  реализации, предполагаемой себестоимости  и т. д. Планирование предусматривает  определение ожидаемого уровня качества продукции. Качество продукции при  этом должно быть выражено в цифровых характеристиках, установленных нормативами, техническими условиями и другой технической документацией.

Функция выполнения представляет собой реализацию запроектированного качества в готовую продукцию. Она  предусматривает конструкторское  и технологическое проектирование, определение типа используемого  оборудования, а также методов  работы, методов и методик контроля. Кроме того, функция выполнения предусматривает  обучение и стажировку исполнителей работ. Все это в комплексе осуществляется в целях сохранения соответствия продукции техническим условиям и соблюдения установленных сроков.

Функция контроля представляет собой контроль качества процессов, материалов и готовой продукции  для обеспечения их соответствия заданным характеристикам. После поступления  товара на рынок функция контроля реализуется в целях определения  реакции рынка на предложенный товар. В зависимости от возможности  или невозможности реализовать  товары в соответствии с планом сбыта  можно составить заключение о  заданных и требуемых характеристиках  их качества.