Применение семи новых инструментов управления

Матрица приоритетов строится в следующем порядке:

1. Определяется основная цель, ради которой строится матрица приоритетов.

2. Формируется команда экспертов, которая будет работать над поставленной задачей. Эксперты должны понимать область решаемой проблемы и иметь представление о методах коллективной работы (например, о методе мозгового штурма, методе «дельфи» и т.п.)

3. Составляется список возможных решений поставленной проблемы. Список может быть составлен за счет применения других инструментов качества, например мозгового штурма, диаграммы Исикавы и пр.

4. Определяется состав критериев. Изначально, он может быть достаточно большим. Матрица приоритетов будет включать в себя только часть этих критериев, т.к. в дальнейшем он сократится за счет выбора наиболее важных и существенных.

Для определения состава критериев можно использовать следующие подходы:

провести анализ поставленной цели. Это можно сделать с помощью древовидной диаграммы или диаграммы Исикавы;

определить существующие ограничения по достижению цели (например, финансовые ограничения или временные);

определить выгоды от достижения поставленной цели;

формулировать названия критериев таким образом, чтобы их можно было легко и объективно измерить.

5. Назначается весовой коэффициент для каждого критерия. Назначение весового коэффициента производится в зависимости от выбранного метода.

Для аналитического метода:

устанавливается рейтинговая шкала для каждого критерия;

для каждого числового значения шкалы дается определение значимости. Для того, чтобы различие в весовых коэффициентах были более заметны обычно применяют шкалу с числовыми значениями 1-3-9, где 1 – малая значимость, 3 – средняя значимость, 9 – большая значимость).

Для метода консенсуса:

устанавливается некоторое количество баллов, которые эксперты должны распределить между критериями. Количество баллов должно быть не меньше числа критериев;

каждый из экспертов распределяет назначенные баллы между критериями;

определяется суммарное число баллов по каждому из критериев. Это значение и будет являться весовым коэффициентом каждого из критериев.

Для матричного метода:

критерии располагаются в виде L - матрицы;

устанавливается шкала для попарного сравнения критериев (например, «0» - критерий А менее значим чем критерий Б; «1» - критерий А и критерий Б равнозначны; «2» - критерий А более значим чем критерий Б);

проводится попарное сравнение всех критериев.

определяется весовой коэффициент каждого критерия (весовой коэффициент подсчитывается как сумма всех значений в строке матрицы).

6. Отбираются наиболее значимые критерии. Это можно сделать, отбросив критерии с наименьшими значениями весовых коэффициентов. Если же количество критериев не велико, то для дальнейшей работы могут быть сохранены все критерии.

7. Устанавливается метод подсчета значимости каждого из решений матрицы приоритетов (определены на шаге 3) на основе выбранных критериев (определены на шаге 6).

Для этого можно воспользоваться следующими вариантами:

берется ограниченный набор возможных числовых значений со взаимосвязанным текстом (аналогично аналитическому методу, указанному на шаге 5);

используется система голосования, как для метода консенсуса (шаг 5), когда каждый эксперт имеет ограниченное число баллов, которые можно распределить между решениями;

используются отрицательные числовые значения для отрицательных взаимосвязей;

используется процентная шкала вместо прямого подсчета баллов по каждому из решений.

8. Проводится оценка каждого решения по отношению к каждому критерию.

9. Оценка перемножается на весовой коэффициент соответствующего критерия. Полученные значения суммируются по каждому из решений, что дает окончательную оценку приоритетности решений. Итоговая оценка, которую содержит матрица приоритетов, может быть оставлена как есть, или переведена в проценты.

10. Полученный список решений сортируется по порядку приоритетности. В случае необходимости приоритетность решений может быть представлена в виде диаграммы Парето.

ПРИМЕР:

1. Определяем цель составления матрицы приоритетов: уменьшить количество дефектов в изделии.

2. Формируем команду экспертов: для примера состав команды экспертов будет состоять из 3 человек. Каждый из них знаком с методом выработки решений на основе мозгового штурма.

3. Составляем список возможных решений проблемы: список решений поставленной проблемы сформированный командой экспертов.

изменить технологию изготовления;

увеличить число точек контроля;

провести обучение мастеров;

изменить конструкцию изделия;

4. Определяем состав критериев: состав критериев для оценки приоритетности решений.

требуется не более 100 чел\час на реализацию решения

низкая стоимость реализации решения

количество вовлекаемого персонала не более 50 чел.

снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза.

5. Назначаем весовой коэффициент для каждого критерия. Рассмотри назначение критериев для каждого из 3-х методов - аналитического, метода консенсуса и матричного метода.

 Для аналитического метода:

Критерий	Весовой коэффициент
требуется не более 100 чел\час на реализацию решения	3
низкая стоимость реализации решения	9
количество вовлекаемого персонала не более 50 чел.	1
снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза	9

  Для метода консенсуса:

Устанавливаем, что каждый эксперт может распределить между критериями 4 балла.

Критерий	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Весовой коэффициент
требуется не более 100 чел\час на реализацию решения	1	0	0	1
низкая стоимость реализации решения	2	3	1	6
количество вовлекаемого персонала не более 50 чел.	0	1	0	1
снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза	1	0	3	4

 Для матричного метода:

Критерии	требуется не более 100 чел\час на реализацию решения	низкая стоимость реализации решения	количество вовлекаемого персонала не более 50 чел.	снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза	Итого
требуется не более 100 чел\час на реализацию решения	Х	0	1	0	1
низкая стоимость реализации решения	2	Х	2	1	5
количество вовлекаемого персонала не более 50 чел.	1	0	Х	0	1
снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза	2	1	2	Х	5

6. Определяем наиболее значимые критерии: т.к. количество выбранных для примера критериев составляет всего 4, то оставляем все критерии.

7. Выбираем метод подсчета значимости каждого из предложенных ранее (на шаге 3) решений. Для определения значимости воспользуемся шкалой "1"-"3"-"9", где 9 - наиболее значимое решение, 3 - значимое решение, 1 - малозначимое решение.

8. Проведем оценку значимости кадого решения по отношению к каждому критерию: для оценки значимости решений воспользуемся аналитическим методом. Весовые коэффициенты критериев определены на шаге 5.

Решения	Критерии
	требуется не более 100 чел\час на реализацию решения	низкая стоимость реализации решения	количество вовлекаемого персонала не более 50 чел.	снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза
	весовой коэффициент =3	весовой коэффициент =9	весовой коэффициент =1	весовой коэффициент =9
изменить технологию изготовления	3	1	1	9
увеличить число точек контроля	9	3	9	3
провести обучение мастеров	9	9	1	1
изменить конструкцию изделия	3	3	9	3

9. Определяем приоритетность каждого решения: оценка каждого решения перемножается на весовой коэффициент каждого критерия и значения суммируются.

Решения	Критерии				Итого
	требуется не более 100 чел\час на реализацию решения	низкая стоимость реализации решения	количество вовлекаемого персонала не более 50 чел.	снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза
	весовой коэффициент =3	весовой коэффициент =9	весовой коэффициент =1	весовой коэффициент =9
изменить технологию изготовления	9	9	1	81	100
увеличить число точек контроля	27	27	9	27	90
провести обучение мастеров	27	81	1	9	119
изменить конструкцию изделия	9	27	9	27	72

 10. Распределяем решения по порядку приоритетности:

1. Провести обучение мастеров - 118

2. Изменить технологию изготовления - 100

3. Увеличить число точек контроля - 90

4. Изменить конструкцию изделия - 72

 Матрица приоритетов, по сравнению с другими метода ранжирования, дает возможность более объективно оценить значимость данных и установить величину этой значимости.

Вместе с тем, очевиден и недостаток этого инструмента качества – он достаточно трудоемкий, особенно когда необходимо провести ранжирование большого количества данных по большому количеству критериев.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

Рассматриваемое предприятие: филиал «ПЕРМСКАЯ ГРЭС» ОАО «ИНТЕР РАО – ЭЛЕКТРОГЕНЕРАЦИЯ»

Место расположения - Пермский край, г. Добрянка.

Основной вид деятельности - производство электрической и тепловой энергии.

Пермская ГРЭС является крупнейшим поставщиком электроэнергии, четвёртой по мощности электростанцией в Уральском регионе. На её долю приходится почти 40% энергомощностей Пермского края, она является самой крупной электростанцией Прикамья и может обеспечивать более 50% потребностей региона в электроэнергии.

Пермская ГРЭС производит также тепловую энергию, являясь единственным источником теплоснабжения для города Добрянка, c населением более 36 тыс. человек.

Топливом для трех паросиловых энергоблоков является природный газ Уренгойского и Ямбургского месторождений, поступающий на электростанцию по ответвлениям от магистральных газопроводов.

Выдача мощности в объединенную энергосистему Урала осуществляется по линиям электропередач напряжением 220 и 500 кВ.

Установленная электрическая мощность станции - 2400 МВт (три паросиловых энергоблока единичной мощности 800 МВт).

Выработка электроэнергии – 15 280 млн кВт*ч

Удельный расход условного топлива на отпуск электроэнергии – 305,35 г/кВтч

Установленная тепловая мощность – 620 Гкал/час

Отпуск тепла – 290,21 тыс. Гкал

Удельный расход условного топлива на отпуск тепловой энергии – 166,71 кг/Гкал

Ввод в эксплуатацию – 30 июня 1986 г.

В 1978 г . Совет Министров СССР утвердил технический проект Пермской ГРЭС. В 1980 г. станция была объявлена Всесоюзной ударной стройкой. С 1986 по 1990 г. в эксплуатацию были введены три энергоблока Пермской ГРЭС. В 1993 г. станция была акционирована. В дальнейшем планируется расширение ГРЭС за счет установки энергоблоков с парогазовым циклом (ПГУ-800). Расширение является жизненно необходимым проектом, который должен обеспечить покрытие роста энергопотребления в регионе.