Основные направления улучшения стратегии ООО «Микс – Тур» и их эффективность

Содержание

Введение……………………………………………………………………………...4

Глава 1 Теоретические аспекты  стратегии предприятий индустрии  гостеприимства и туризма……………………………………………….……….…7

Глава 2 Краткая характеристика организационно – экономической  деятельности ООО «Микс – Тур»………………………………………..…………………..…....17

Глава 3 Основные направления  улучшения стратегии ООО «Микс – Тур» и их эффективность…………………………………………………………………..….21

Заключение……………………………………………………………………….…26

Список использованных источников……………………………………….....…..28 

Введение

В настоящее время в России начинает складываться мощнейшая сеть новых  организаций, предоставляющих туристские услуги, работающие в условиях конкурентной борьбы за клиента, во многом определяющие стратегию развития всей отрасли. Однако острыми проблемами у туристических  фирм являются высокая конкуренция  на рынке, которая в ряде случаев  ведет к использованию ими  недобросовестных методов работы, отсутствие законодательно проработанной государственной  политики поддержки их деятельности. Это негативно сказывается на имидже не только отдельных туристических  фирм, но и на имидже всей страны в  целом.

Любое предприятие, работающее в сфере  услуг, должно быть ориентировано на конечного потребителя, и учитывать  его пожелания. Важнейшим преимуществом  компании перед своими конкурентами определяет конечный потребитель. Чем  больше преимуществ у фирмы и  чем больше она работает в разработке новых, тем успешнее стратегия ее развития.

Стратегическое планирование туристической  фирмой требует высокой квалификации менеджеров при решении задач, начиная  от корпоративного уровня и заканчивая отдельными сферами бизнеса. У каждого  бизнеса свой потенциал и свои цели. Стратегия турфирмы - это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов.

Туристическим фирмам необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих  целей и выполнения миссии. Стратегия  как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным  ее связующим звеньям - продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.

Менеджер, ответственный за осуществление  стратегического планирования и  получение прибыли, становится особенно важной фигурой в условиях обострения конкуренции на рынке туристических  услуг. В сферу его деятельности попадает определение сферы бизнеса, постановка стратегических целей, разработка и реализация стратегий.

Большинство российских туристических  компаний, тем более мелких, не имеют  никакой стратегии развития предприятия. Это объясняется недостатком  знаний и ошибочным мнением, что  стратегия развития может быть полезна  только для больших, а если в фирме  работает менее двух десятков человек, тогда стратегия – вещь бесполезная.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней  среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического  управления. Практика показывает, что  те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно  и получают прибыль значительно  выше средней по отрасли. В условиях экономических изменений современная туристская фирма, как и любое предприятие, производящее товары или услуги, сталкивается с множеством проблем. Источниками повышенной сложности управления являются:

• высокая степень неопределенности рыночной ситуации,
• сезонная нестабильность спроса на туристские услуги,
• ужесточение конкуренции в туристском бизнесе,
• нехватка финансовых ресурсов и т.д.

В таких условиях фирма  не может ограничиваться только текущим  планированием и оперативным  управлением своей деятельностью. Возникла необходимость стратегического  мышления, которое должно воплотиться  в программу действий, уточняющую цели и средства реализации выбранного пути развития.

Многие руководители, имеющие  опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить  потребности различных групп  клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Актуальность выбранной  темы в том, что индустрия туризма представляет собой систему взаимосвязанных предприятий, как материального производства, так и непроизводственной сферы, которые участвуют в процессе производства, распределения, обмена и потребления туристского продукта, в освоении и использовании туристских ресурсов и создании материально - технической базы туризма. Стратегии предприятия обеспечивают надежное и эффективное функционирование предприятия.

 Целью написания курсовой  работы является разработка рекомендаций по улучшению стратегии предприятия туризма.

Задачи исследования:

• проанализировать литературные источники по данной теме;
• проанализировать организационно – экономическую деятельность предприятия туризма;
• проанализировать стратегию управления туристической фирмой;
• разработать рекомендации по улучшению стратегии управления туристическим предприятием.

Объектом исследования курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью туристическая фирма «Микс - Тур» (ООО ТФ «Микс – Тур»). Предметом исследования является совершенствование стратегии предприятия туризма.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников; содержит 1 таблицу, 2 рисунка. Общий объем работы – 28 страниц машинописного текста. Список использованных источников включает 15 наименований.

 
 

Глава 1 Теоретические аспекты  стратегии предприятий индустрии гостеприимства и туризма.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в  организации, отвечающие вызову со стороны  окружения, и позволяют организации  выживать в долгосрочной перспективе.

Цикл стратегического управления турфирмой состоит из пяти основных этапов (рис. 1):

• определение бизнеса и миссии организации;
• разработка долгосрочных и краткосрочных целей;
• разработка стратегии;
• реализация стратегии;
• оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

 

Рисунок 1 - Основные этапы цикла стратегического управления

Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов.

Первый подэтап - анализ конкуренции, второй подэтап - анализ внутренней среды организации, третий подэтап - формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии включает два подэтапа: первый - адаптация (формирование) структуры организации к требованиям стратегического плана, второй - адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс стратегического управления является непрерывным, то его цикл - замкнутый. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и выполняется коррекция предшествующих этапов.

Разработка стратегии  на каждом уровне заканчивается созданием  стратегического плана.

Стратегическое планирование служит основой стратегического  управления и охватывает:

• строгое формирование целей организации, ее структурных подразделений и личных целей каждого члена коллектива;
• установление главной цели развития организации и целей, отображающих процесс ее адаптации к окружающей среде, т.е. ликвидация (смягчение) угроз и развитие возможностей с учетом имеющегося потенциала или потенциала, которого можно достичь;
• оценку потенциала организации и возможности его повышения в перспективе (включая кадровый состав и внутриорганизационные отношения);
• оценку внешней и внутренней социально-экономической среды, в которой действует организация, ее возможных изменений и вытекающих из этого требований к функционированию и развитию предприятий;
• организацию и стимулирование деятельности персонала предприятия для достижения стратегий;
• основные направления, методы и инструменты достижения поставленных целей при существующих возможностях и в складывающихся ситуациях;
• обеспечение надежной реализации поставленных целей и задач необходимыми ресурсами;
• учет, контроль и анализ достижения целей стратегического планирования, их оценку и выводы.

Выгоды стратегического  планирования можно выразить следующим  образом:

• планирование поощряет руководителей мыслить перспективно;
• оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий;
• стратегическое планирование ведет к установлению показателей для последующего контроля;
• оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки;
• оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам;
• оно более наглядно демонстрирует взаимосвязи управления и обязанности всех должностных лиц.

К основным особенностям стратегического  управления относят:

• Стратегическое управление не может дать точного и детального описания состояния фирмы и ее положения в бизнес - среде. Скорее это совокупность качественных характеристик касающихся будущего состояния фирмы, ее положения в конкурентной среде, потенциала необходимого для выживания.
• Система стратегического управления - это определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента, которая не должна сводится к набору формализованных правил, процедур и схем. При разработке стратегии необходимо сочетание интуиции и искусства, высокого профессионализма и творчества менеджеров и вовлечения всех работников в реализацию стратегии.
• Для внедрения в организации системы стратегического управления требуются большие затраты времени и ресурсов, необходимо также создать специальное подразделение, которое будет отвечать за все вопросы, связанные со стратегическим анализом и постоянным мониторингом внешней среды, разработкой и выполнением стратегии.
• В рыночных условиях ошибки при выборе стратегии нельзя исправить никакими эффективными приемами оперативного менеджмента, что приводит к поражению в конкурентной борьбе.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту  фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

• продукт;
• рынок;
• отрасль;
• положение фирмы внутри отрасли;
• технология.

Каждый из этих элементов  может находиться в одном из двух состояний:  существующее состояние  или же новое. Например, в отношении  продукта это может быть решение  либо производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

В самом общем виде, абстрактно, организация имеет следующие  варианты стратегического развития:

• Оставить все без изменений, выбрать так называемую стратегию стабильности;
• Выбрать стратегию роста;
• Выбрать стратегию сокращения или «отхода».

Стратегия стабильности

Стратегии стабильности часто  упускаются из виду при разработке и реализации конкурентной стратегии. Между тем любой бизнес не может  расти постоянно. Именно варианты приостановки роста и составляют разновидности  стратегии стабильности.

«Стратегия паузы»

Заключается в намеренной приостановке темпов роста сбыта. Это  обычно происходит тогда, когда производственные и сбытовые мощности уже находятся  «на пределе» использования и  дальнейшее увеличение нагрузки чревато  резким ростом удельных издержек, снижением  качества продукции и уровня обслуживания потребителей. Особенно опасно в этой связи появление очереди –  отложенных или не выполненных срок заказов, повышение времени ожидания и т.д.

Обычными мерами стратегии  паузы выступают:

• снижение объемов прямой рекламы и особенно степени истеричности рекламы («хватай сегодня, завтра уже не будет»);
• снижение комиссионных;
• повышение цен на отдельные виды услуг, чтобы на время несколько снизить объем клиентов. Последняя мера широко применяется как постоянный прием сглаживания спроса и преодоления риска срыва системы от пиковых нагрузок в гостиничном и туристическом бизнесе («низкий» и «высокий» сезоны), в общественном питании («счастливые часы» дешевого меню).