Трудовой потенциал организации: понятие и структура

Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим:

П > Ф < Т.

Это свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

Возможен и следующий вариант:

П = Ф < Т.

Несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отставание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что приводит к низкому качеству их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик.

Управление формированием трудового потенциала предприятия, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание и развитие трудового потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть заинтересовано. Это может быть стабилизация коллектива, увеличение "капиталовложений" в рабочую силу, содействие развитию персонала и др. Менеджер может ориентироваться на существующий уровень и усилить рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей рабочей силы, обеспечивая отдачу средств, вложенных в рабочую силу ранее. Не исключен вариант высвобождения излишней рабочей силы, замены ее на более соответствующую потребностям производства и условиям его функционирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Планирование численности и состава работников фирмы

Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации.

Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале - это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Определить необходимую численность рабочих в персонале и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1) производственная программа;

2) нормы выработки;

3) планируемый рост повышения производительности труда;

4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах определяется как сумма:

,

где - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

- дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

,

где - объем производства;

- выработка на одного работающего.

При расчете численности по трудоемкости общая численность основных производственных рабочих определяется путем деления плановой трудоемкости производственной программы на эффективный фонд рабочего времени одного рабочего за год с учетом планового коэффициента

 

выполнения норм:

,

где - среднесписочное число основных рабочих;

- плановая трудоемкость производственной  программы (по затратам труда  основных рабочих), нормо-час;

- эффективный фонд времени одного  рабочего, час (эффективный фонд бюджета рабочего времени рассчитывается как разность между номинальным фондом – это календарное время (число дней в году) за минусом выходных и праздничных дней - и общим числом неявок);

- плановый коэффициент выполнения  норм выработки.

Трудоемкость производственной программы рассчитывается прямым счетом: объем продукции по каждой номенклатурной позиции плана затраты времени, необходимые в плановом периоде на изготовление единицы продукции.

При расчете по нормам выработки численность основных рабочих определяется по формуле:

,

где - объем продукции в принятых единицах измерения;

- плановая норма выработки в  единицах рабочего времени.

Метод расчета по рабочим местам на основании норм обслуживания используется для определения численности основных рабочих, нормирование деятельности которых затруднено:

,

где - число рабочих агрегатов (оборудования);

- число рабочих, необходимых для  обслуживания одного агрегата  в течении смены;

- число смен в сутки;

- число суток работы агрегата  в плановом периоде.

Число вспомогательных рабочих может быть определено:

- по трудоемкости работ - расчет ведется так же, как расчет по трудоемкости основных рабочих;

- по нормам обслуживания - исходя из общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ и норм обслуживания:

,

где - число объектов обслуживания;

- коэффициент списочного состава (частное от деления номинального  фонда рабочего времени на  физическое число рабочих дней  по плановому балансу рабочего времени);

- норма обслуживания, т. е. количество  оборудования, производственных площадей, обслуживаемое одним или группой  вспомогательных рабочих.

- по числу рабочих мест – применяется при планировании численности тех групп вспомогательных рабочих, для которых не может быть установлен ни объем работ, ни нормы обслуживания, поскольку работа их выполняется на определенных рабочих местах и связана с конкретным объектом обслуживания:

,

где - число рабочих мест;

- число объектов обслуживания.

Число служащих определяется, исходя из имеющихся среднеотраслевых данных, а при их отсутствии – по нормативам, разработанным предприятием.

Число руководителей определяется размером предприятия, его отраслевыми особенностями, нормами управления и другими критериями.

 

2. Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах рассчитывается:

,

где - среднесписочная численность работающих;

- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объемов производства и возмещением выбытия

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1. развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

,

где и - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2. частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

,

где - коэффициент выбытия специалистов;

3. возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);
4. вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора

Существует два источника пополнения фирмы кадрами: внутренний и внешний.

К внутренним источникам относят лиц (работников), занятых трудовой деятельностью в данной организации.

Практика зарубежных стран показывает, что внутренний источник набора персонала наиболее эффективен при перераспределении персонала и его перемещении.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

1. Внутренний конкурс. Служба персонала рассылает в подразделения организации информацию об открывшихся вакансиях, дополнительно извещает всех работающих.
2. Совмещение профессии. Используется совмещение должностей работниками фирмы (при потребности в персонале на короткий срок для выполнения небольшого объема работы).
3. Ротация. Возможны следующие ее варианты:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Ротации такого типа, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Считается, что внутренний источник пополнения фирмы кадрами улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. Его недостатки представлены в табл. 1.

К внешним источникам набора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

1. Центры занятости. Сегодня многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Такие службы, как правило, помогают найти не слишком квалифицированный персонал.
2. Агентства по найму (кадровые агентства). От предприятия такому агентству представляется заявка на специалиста с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Агентство, как правило, представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала.
3. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно правильно сформулировать информационное объявление с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов.

Для привлечения кадров фирмы могут размещать вакансии на специально организованных праздниках (ярмарках, фестивалях), использовать вербовщиков, осуществлять набор специалистов во время летних каникул, в учебных заведениях.

Таблица 1

Особенности источников набора персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы.   Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны.   Сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками.   Возможно возникновение «семейственности».
Внешние	Возможен выбор из большого числа кандидатов.   Новые люди несут новые идеи и приемы работы.   Снижается угроза возникновения интриг внутри предприятия.	Необходима адаптация нового сотрудника.   Возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.