Стратегия управления персоналом на предприятие ООО «Мастер»

Планирование привлечения  персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала — это наем новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при  привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

• первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
• вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Планирование высвобождения  или сокращения персонала имеет  существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. [13, c.73].

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

• по инициативе работника, т. е. по собственному желанию;
• по инициативе работодателя или администрации;
• в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнений.

       Планирование  использования персонала осуществляется  с помощью разработки плана  замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма [5, c.227]. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека.

        В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника.

 

 

1.3. Варианты стратегии  управления персоналом

 

Существует большое  количество подходов к дифференциации стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.

Таблица 1

Взаимосвязь стратегии  организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии  управления персоналом
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой  степенью финансового риска, минимальным  количеством действий. Ресурсное  удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление  ближайших мер, даже без соответствующей проработки	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы  ведущие сотрудники не менялись	Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие  вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре — интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам  работника
Стратегия динамического  роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей  и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации	Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в  изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных  рисковать. Вознаграждения: справедливые. Оценка: основывается на четко оговоренных  критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Стратегия прибыльности В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки — кратковременные, результаты — при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников	Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты — в узкой области
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем — сокращение персонала. Почти или вовсе не уделяется внимание попытке спасти предприятие, поскольку ожидается  дальнейшее падение прибыли	Ориентирована на потребность в  работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации	Набор маловероятен из-за сокращения персонала. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основано на управленческих критериях. Развитие личности: ограничено, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеет требуемые  навыки, имеют и возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая) Основное — спасти организацию. Меры по сокращению затрат и персонала  осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу.	Работники должны быть гибкими в  условиях изменений, ориентироваться  на большие цели и дальние перспективы	Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверка заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы

 

Как и любой процесс  управления, стратегическое управление обязательно включает следующие  этапы:

• этап анализа;
• этап планирования (выбора);
• этап реализации принятого решения.

Таблица 2

«Связывание» кадровых и конкурентных стратегий по М. Портеру

Конкурентная стратегия	Стратегия УП
	Обеспечение ресурсами	Развитие ЧР	Вознаграждение
Стратегия инноваций	Привлечение и удержание высококвалифицированных  людей со склонностью к инновационным  действиям и хорошим послужным списком в области  инноваций	Развитие стратегической способности  и обеспечение поощрения и  условий для увеличения инновационных  качеств	Обеспечение финансовыми стимулами и вознаграждение за успешные инновации
Стратегия качества	Использование сложной процедуры  отбора для принятия людей, способных  обеспечить качество и высокий уровень  обслуживания потребителей	Стимулирование развития обучающейся  организации и поддержка инициатив в области достижения всеобщего качества и заботы о потребителе с проведением специализированного курса обучения	Связь вознаграждения с качеством  результатов и достижением высоких  стандартов обслуживания потребителей
Стратегия посредством лидерства в издержках	Разработка стержневых и периферических структур занятости; привлечение людей, которые способны создать дополнительную ценность; в случае сокращения штата  планирование и управление этим процессом  с гуманных позиций	Проведение обучения, направленного на повышение производительности труда; проведение обучения работе по методу «точно в срок», который тесно связан с непосредственными потребностями бизнеса и может запустить процесс значительного повышения эффективности	Пересмотр всех систем оплаты труда в целях обеспечения оптимального соотношения цены и качества и во избежание лишних затрат

 

На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).

На следующем этапе  происходит формулирование возможных  организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.

Когда общая стратегия  сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.

Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:

1. миссия организации;
2. анализ внешней и внутренней среды;
3. формирование и выбор стратегии;
4. реализация стратегии;
5. оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.

Разрабатывая стратегию  УП, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые  в совокупности различных элементов системы УП.

Формирование стратегии  управления персоналом может проходить  двумя способами:

1. снизу — вверх: Подразделения --------- ► Собственная стратегия и план мероприятий ► Интеграция в единый план организации;
2. сверху — вниз: Руководство ----------- ► Стратегия развития --------- ► Стратегия и

план для каждого  подразделения.

2 Организационно-экономический анализ существующей стратегии управления персоналом ООО «Мастер»

2.1 Общая характеристика ООО «Мастер». Трудовой потенциал организации.

 

 

Общество с ограниченной ответственностью «Мастер» представляет собой швейный цех и магазин.

Уставный капитал сформирован  из долей участников-учредителей, между  которыми заключен учредительный договор  и имеется Устав организации.

Высшим органом общества является общее собрание его участников. Для текущего руководства деятельностью общества создан исполнительный орган. В ООО «Мастер» он является единоличным в лице директора.

Вид деятельности – производство и оптовая торговля спец одеждой  для структурных подразделений.

Потребителями продукции  ООО «Мастер» являются индивидуальные заказчики, население. ООО «Мастер» возникло в 1994 году. Миссия организации заключается в следующем: обеспечение индивидуальных заказчиков и жителей Новосибирска качественной швейной продукцией и товарами народного потребления.

В таблице 3 представлены общеэкономические показатели деятельности ООО «Мастер» в динамике по годам: 2010 – 2011гг.

Таблица  3

Система общеэкономических  кадровых показателей в ООО «Мастер»

№	Наименование показателя	Ед. изм.	Динамика по годам
			2009	2010	2011
1	2	3	4	5	6
	Общеэкономические показатели
1	Объем продаж	млн. руб.	10,0	13,5	15,5
2	Величина основных фондов	млн. руб.	5,0	5, 2	5,4
3	Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	%	20	20	20
4	Производительность труда	млн. руб.	0,64	0,79	0,75
5	Прибыль	млн. руб.	1,45	1,93	2,2
6	Удельный вес фонда потребления  в прибыли	%	21	24,1	27,5
	Кадровые показатели
7	Численность персонала, всего в том числе по категориям:	чел.	35	35	36
	- Руководители	чел.	7	9	10
	- Рабочие специалисты	чел.	28	26	26
8	Текучесть кадров	чел.	0	2	1
9	Образовательный состав персонала:	чел.	35	35	36
	- средне специальное		24	24	25
	- незаконченное высшее		3	3	3
	- высшее		8	8	8
10	Возрастной состав персонала:	чел.
	- 18-25 лет		16	13	16
	- 26-36 лет		18	18	16
	- 37-50 лет			3	3
	- свыше 50 лет		1	1	1
11	Средний возраст работающих	лет	30,4	32,2	31,4
12	Структура персонала по полу:	%
	- женщин		34	34	35
	- мужчин		1	1	1
13	Распределение персонала по стажу:	чел.
	- до 1 года		2	3	1
	- 1-3 года		10	10	10
	- 3-5 лет		13	13	13
	- 5-10 лет		0	2	3
	- более 10 лет		0	7	9
14	Уровень профессиональной подготовки (для руководителей и специалистов)	%
	- высшее образование		87,5	89,5	90
	- среднее специальное		12,5	10,5	10
15	Фонд заработной платы	тыс. руб.	462	489	543
16	Средняя заработная плата на 1  работника	тыс. руб.	13,2	14,0	15,1
17	Затраты на обучение персонала, повышение  квалификации (в мес.)	тыс. руб.	1,3	1,4	1,5
18	Затраты на осуществление льгот  для персонала (в месяц)	тыс. руб.	49,36	51,29	68,34
19	Количество прогулов на 1 работника	час.	1,8	1,3	0,8