Рикардо Семлер: управление без контроля

Здесь нет  отдельных кабинетов. Даже у главы  компании. Нет и штаб-квартиры, потому что Рикардо считает ее источником контроля и дискриминации. Зато есть несколько офисов вокруг Сан-Паулу. Если сотруднику требуется место для работы, он может зарезервировать его онлайн в любом из офисов на свой выбор.

Semco дает такое определение своим отношения с сотрудниками: «Мы относимся к людям как ответственным взрослым». «В действительности наши сотрудники принимают решения относительно своих детей, - говорит Семлер. - Они выбирают правительства и мэров. Они знают, что хотят приобрести, а что - нет. Совершенное безумие, что люди все еще беспокоятся о том, как делаются дела. Если вы загляните в офис Semco, вы увидите множество пустующих столов. Вопрос: где все эти люди? Я не имею ни малейшего понятия, и мне это совершенно неинтересно. Нам нужны люди, предоставляющие результат. Будут ли они работать четыре, восемь или двенадцать часов в день – мне это абсолютно безразлично. Если мы не будем позволять нашим людям делать работу так, как они хотят, мы никогда не узнаем, на что они в действительности способны».

Неудивительно, что людям нравится, когда к  ним относятся уважительно, когда  их мнение ценят. У Semco в запасе есть 2 тыс. резюме, сотни людей согласны работать в компании на любой позиции. Когда Semco публикует объявление о вакансии, обычно приходит 1,4 тыс. заявок от потенциальных кандидатов.

Но, пожалуй, самые впечатляющие результаты, которых  удалось добиться Семлеру и Semco, выражаются в цифрах. Прибыль компании выросла с $4 млн в 1982 до $212 млн в 2003 году (ежегодный рост составлял 27-40%).

Инновационная политика менеджмента Семлера привлекла интерес специалистов со всего мира. Журнал TIME включил его в рейтинг 100 молодых лидеров в 1994 году. The Wall Street Journal назвал его бизнесменом года в 1990, а также он был назван бразильским бизнесменом года в 1990 и 1992 годах. World Economic Forum назвал его одним из Глобальных Лидеров Завтрашнего Дня. Комитет CIO Magazine в лице Тома Питерса, Джима Чампи и Майкла Хаммера выбрали Semco как компанию, подвергшуюся наиболее успешному реинжинирингу в мире.

Сегодня Рикардо Семлер свел свое участие в делах компании к минимуму, ведь в его присутствии больше нет острой необходимости. Он может спокойно уделять время другим интересным занятиям. Например, писать книги. Первая из них «Turning Your Own Table» стала наиболее продаваемой нехудожественной книгой в Бразилии. Ее английская версия

Г-н Нето считает, что нельзя добиваться корпоративной демократии половинчатыми мерами. «Невозможно внедрять подобную практику лишь частично, новая система заработает только тогда, когда каждый сотрудник организации будет точно знать, как она работает, – говорит он. – Некоторые компании здесь в Бразилии пытались применить на практике лишь отдельные элементы того, что делаем мы, но это никуда их не привело».

 

Склад мышления

 «Обладая большим пакетом акций я, конечно же, могу приостановить любое решение, но за 25 лет я ни разу не воспользовался своим правом вето, – говорит Семлер. – Если я хотя бы раз наложу вето, в следующий раз они решат, что можно даже не пытаться отстаивать свои интересы – ведь все равно я сделаю, как я захочу. Так что они должны пройти через такие ситуации, в которых их интересы побеждают».

 

Конечно же, доля Семлера в бизнесе – это немаловажное условие, в силу которого он вообще способен воплощать в жизнь свои управленческие принципы, а следование этим принципам – основная причина, по которой акции компании никогда не выставлялись для публичной продажи. Нельзя также забывать, что Semco – относительно небольшая компания с выручкой в 240 млн.долларов и тремя тысячами сотрудников. Но рост и диверсификация Semco в последние годы в основном происходит за счет совместных предприятий с международными корпорациями, большинство из которых открыты для публичных торгов. Несмотря на лучшие намерения Семлера, эти СП в основном практикуют несколько «облегченную» версию демократического рабочего места.

--------------------------------------------------------------------------------

Правила менеджмента без контроля от Рикардо Семлера:

Забудьте  о генеральной линии 

Никогда не переставайте быть старт-апом

Не будьте нянькой 

Дайте таланту  найти свое место 

Принимайте  решения быстро и открыто 

Относитесь  по-партнерски ко всем, не делая различий

 

 

 

АЗБУКА УСПЕХА РИКАРДО СЕМЛЕРА

 ПРИЛОЖЕНИЕ  А

 ЛЕЧЕНИЕ  БОЛЕЗНИ «НЕХВАТКИ ВРЕМЕНИ» ПО  РЕЦЕПТУ Semco В главе 9 я обещал рассказать, как вылечить так называемую болезнь «нехватки времени». Готовы? Начинаем!

1. Начните  с конца. Установите определенное  время ухода с работы и следуйте  ему на автомате. Я выбрал 7 вечера  только потому, что я часто  работал до полуночи. Если вы  обычно работаете до 7 вечера, сдвиньте  время окончания работы к 17:30 или 18:00. Если вы берете работу  на выходные, разработайте 60-дневную  программу по устранению этой  коварной практики.

2. Тщательно  переберите кучу бумаг на вашем  столе и определите, какие из  них самые важные. (Решение, что все в равной степени важно, неправильное. Начните сначала.) Потратьте несколько часов или даже целый день, если потребуется, и выясните, что же все-таки находится в этой кипе. Начните с самых трудных, запутанных, отнимающих много времени документов. Другими словами, пройдитесь по бумагам в этой куче в порядке важности, а не их появления. Так у вас не возникнет ложного представления о том, что вы эти задачи выполнили. В процессе просмотра документов распределяйте их по трем категориям:

 • Приоритетные  документы, которые требуют вашего  личного внимания и представляют  собой вопросы неоспоримой важности. Не помещайте более пяти документов  в эту группу.

 • Не  очень срочные документы, которые  могут быть обработаны только  вами. Сначала эта категория покажется  вам самой приятной: кажется, так  много всего сюда относится.  Подумайте серьезно, действительно  ли вы единственный человек,  который может ими заняться. Тот  факт, что ваши подчиненные или  коллеги перегружены работой,  не должен учитываться при  принятии решения. Управление  собственным временем есть не  что иное, как проверка на эгоизм. Загрузите их всем, что не пройдет  «тест семидесятых». (Нет, это не викторина. Вспомните Уотергейт). Спросите себя: «Может ли кто-нибудь другой выполнить эту задачу хотя бы на 70 % так же, как я?» Если да, то отдайте эту работу другому.

 • Документы,  которые, по вашему мнению, было  бы хорошо просмотреть, но у  вас никогда не доходят до  них руки. Это могут быть газеты  и журналы, громоздкие отчеты, копии служебных записок —  ну, в общем, вы поняли. В течение  нашей жизни мы привыкаем к  получению огромного количества  информации. В результате, чтобы  защититься от перенасыщения  информацией, мы читаем понемногу  из каждого документа. Это одна  из самых серьезных причин  нехватки времени.

 Ключ  к оптимальному использованию  времени — чувство собственного  достоинства. Его следует поддерживать несмотря на то, что, возможно, вы в меньшей степени осведомлены относительно какого-либо чрезвычайно бессмысленного отчета или скрытой проблемы по сравнению с вашими партнерами. Вы должны быть готовы присутствовать на собрании и выдержать комментарии вроде «Вы хотите сказать, что не читали “Выдержки из описания оптимального процесса литья” в последнем номере “Новостей поклонников литейного дела”»? Лучше перетерпеть унижение и сказать, что вы и правда не читали, и попросить кого-нибудь вкратце изложить суть, чем читать все статьи, которые лежат у вас на столе. Многие руководители полагают, что их будут воспринимать как неосведомленных болванов, если они не прочитают The Wall Street Journal, The Financial Times, Newsweek, Time и L’Express, не говоря уже о многочисленных местных газетах, финансовых информационных бюллетенях, а также Fortune, Forbes, Business Week и прочих. Все эти издания упорно стараются убедить вас в своей незаменимости. Не позволяйте преуспеть в этом слишком многим.

 

Из-за нехватки времени (а чего же еще?) я оставлял журналы и газеты на столе в  своем кабинете, чтобы прочесть их позже. Когда появилось еще больше периодических изданий, я аккуратно  добавлял их в общую кучу. Я чувствовал себя подавленным, даже когда просто смотрел на нее, в страхе от всей той информации, которую я не успел  проглотить. Но однажды вечером я  просто взял и уничтожил эту кучу. Это был сигнал к началу выздоровления, и я наконец-то устроил журналам достойные похороны, которых они  заслуживали, даже не открыв их.

 Я приблизительно  подсчитал, что отношение бесполезных  и важных материалов составляет  двадцать к одному. Вот почему  я считаю вполне достаточным  две газеты в день, два еженедельника  и два материала из специализированных  изданий. Гордитесь тем, что  вы не в курсе всего на  свете. Откажитесь от всех рассылок. В результате вы получите возможность  заняться таким недооцениваемым  родом деятельности, как созерцание. Аристотель, который не был подписан на The Wall Street Journal однажды сказал: «Размышление требует праздности». Если вы не располагаете свободным временем, вы не сможете подумать обо всем необходимом.

3. Если вы  думаете, что можете управлять  своим временем без каких-либо  вложений в основные средства, вы ошибаетесь. Есть одно существенное  приобретение: вторая мусорная корзина.  Я знаю, у вас уже есть одна  замечательная корзина, но большинство  людей держит столько мусора  на своем столе, что хватит  и на вторую. Чтобы начать использовать  по назначению и вторую мусорную  корзину, нужно проявить мужество. Вам придется бросить в нее  все внушительные отчеты и  непрочитанные журналы. Не забывайте  о вопросе, который обычно задавал  Альфред Слоан, легендарный руководитель General Motors: «Что ужасного может произойти, если я выброшу это?» Если вас не бросает в дрожь, не прошибает пот и у вас не учащается дыхание — действуйте, выбросьте это. В итоге ваша вторая мусорная корзина станет пристанищем для вашей входящей почты. Оставьте этот великолепный символ свободы еще на несколько месяцев.

4. Подумайте как следует, прежде чем принимать приглашение на ланч, или ехать к поставщику, или выступать перед группой людей, занимающихся продажами. Первой вашей реакцией будет открыть органайзер и, если соответствующее место не занято, нацарапать каракули по поводу нового обязательства, взятого на себя. Введите новую политику и скажите: «Спасибо, но я вам совсем не подойду». Или спросите: «А вы не пробовали обратиться к X?» Или: «Я не могу, но с интересом потом узнаю, что там было интересного». Или в качестве последнего средства: «Мне правда очень жаль, но у меня медовый месяц». Скажите все, что приличествует случаю, но принимайте участие только в тех мероприятиях, которые совершенно точно имеют значение. Мысли о том, чтобы пойти на бизнес-ланч, чтобы лучше узнать поставщика Z или произвести впечатление на клиента Y, как и посетить встречи, «присутствовать на которых, вероятно, хорошая идея», проистекают от вашей неуверенности в себе. Я никогда не видел поставщика, который снизил бы цену после того, как выяснил за ланчем, что я замечательный собеседник, или клиента, который отдал бы мне заказ только потому, что божоле, которым я его угостил за обедом, ужасно ему понравилось. Участвуйте только в таких мероприятиях, которые обеспечат возврат инвестиций вашего драгоценного времени.

 Если  вам нужно с кем-то встретиться,  организуйте встречу в офисе.  Окружающая обстановка в других  местах сбивает людей

 с толку  и приводит к отклонению от  темы. Не предлагайте посетителям  кофе, так как это приглашение  к непринужденной и непродуктивной  беседе. Оставляя навязчивого гостя  без кофеина, вы сберегаете  его здоровье, и к тому же  он, возможно, теперь вернется не  скоро.

5. Рационализация  времени без упоминания о встречах  — как футбольный матч без  нарушений. Разве всем, кто работает  в офисе, не приходится присутствовать  на огромном количестве встреч?

 В первую  очередь не забывайте, что человек  — субъект социальный. Мы чувствуем  себя более комфортно в присутствии  других людей. Встречи порождают  чувство, что человек является  частью группы; возникает чувство  сплоченности, даже несмотря на размолвки и зависть, постоянно присутствующие в бизнесе. Корпоративные системы коммуникаций обычно медленные и неэффективные, а встречи позволяют нам это исправить.

 Устранить  встречи означает пойти против  человеческой природы и снизить  корпоративную эффективность. Но  не так уж и сложно сделать  встречи более продуктивными.  Путем проб и ошибок мы в  Semco составили несколько рекомендаций.

 • Начинайте  вовремя. Если встреча началась  на 5-10 минут позже, это еще соответствует  понятию «вовремя». Начинайте  с теми, кто присутствует в  настоящий момент. Сделайте так  несколько раз, и любители опаздывать  усвоят урок.

 • Не  начинайте встречу, не определив  заранее, когда она закончится. Не превышайте установленное  время больше чем на несколько  минут. Если вы находитесь в  собственном кабинете, то когда  захотите закончить совещание,  встаньте с кресла и скажите:  «Ладно, на сегодня все». Иногда  я с самого начала сажусь  на край своего стола. Может,  это и невежливо, но зато  работает.

 • Перед  началом встречи огласите повестку  дня. Перечислите пункты в порядке  важности. Не поддавайтесь искушению  сначала прояснить старые вопросы  или избавиться от несложных  новых вопросов.

 • Поручите  одному или нескольким людям решение тех проблем, которые могут занять больше времени, чем на них отведено, или которые приводят к затяжным дискуссиям без всякой надежды на результат.

 • Не  устраивайте встреч, продолжающихся  более двух часов. После этого  внимание тает с каждой минутой.

 • Избегайте  «шоу с цирковыми собачками  и лошадками». Следите за тем,  чтобы отчеты были краткими, и  не допускайте использования  таблиц и диаграмм. Избегайте  также слайдов и никогда не  выключайте свет.