Обоснование стратегических приоритетов развития бизнеса на примере Дирекции Инфраструктуры

После формирования миссии, фирма разрабатывает  для себя ВИДЕНИЕ И ПЕРСПЕКТИВНЫЕ цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии. ЦЕЛИ НЕ МОГУТ БЫТЬ НАПРАВЛЕНИЯМИ… Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.

В настоящее время, у руководителей и специалистов, занимающихся проблемой миссии компании, преобладает интерес к ее внешнему выражению или коммуникативной функции миссии.

Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем ее цели и  ценности. Несмотря на безусловную  важность этого литературного аспекта  миссии в стороне остается ее, так  называемая, внутренняя структура, которая  в явном виде призвана декларировать  намерения компании по отношению  ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам.

Именно  конструирование миссии, а не просто выбор корпоративного слогана позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь  ввиду, что нет ничего опаснее  произвольно установленных количественных целей организации - потери от этого  могут быть неисчислимы (Э. Деминг). Поэтому во многих случаях цели можно трактовать как желаемые качественные тенденции развития. Цели – это не тенденции развития!!!

Но  важно не только определить эти цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ  действий, который гарантируют наиболее эффективный путь их достижения Что такое «образ действий»? Про взаимосвязанные стратегии поподбронее бы…. Поэтому важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы или взаимосвязанных стратегий???, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Стратегический анализ предполагает оценку ключевых воздействий кого и чего? на нынешнее и будущее положение организации через определение цели, задач, ожиданий, полномочий – полномочия кому и при чем тут они???; внешней обстановки – что внешней обстановки…; внутренних ресурсов Прочитайте фразу из которой мало что можно понять…. Стратегический выбор состоит из следующих компонентов: выработка стратегических вариантов, их оценка в соответствии с принятыми критериями, выбор стратегии и выработка линии поведения – это что такое? и планов по реализации стратегии.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших  предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке.

Этим  обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более дешевых вариантов выработки  стратегий.

Но  и для крупных компаний очень  часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми качественными методами (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного  стратегического управления многие компании выбирают матрицу качественного  стратегического анализа, которую  еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям  компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании  мощных дорогостоящих систем количественного  анализа и привлечении не менее  дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка  и конкретного предприятия, могут  в условиях ограничений по времени  и неполной информации навязать неоптимальное  решение. Но и ценность любого тщательно  просчитанного оптимального решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной нулю!

На  основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения  по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих) вот их сколько! может рисуночек, чтобы понять, кто за кем и как…?, которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности – это что такое?.

Стратегические решения – а это что такое? дайте определение…, не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических скачков, изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны  скорее с внешними, чем с внутренними  проблемами компании - в особенности  решения связанные с выбором  номенклатуры продукции и сегментов  рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как  факторы ближнего, так и дальнего окружения компании. 

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

• Government - правительство;
• Economy - экономика;
• Technology - технология;
• Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка  сильных и слабых сторон предприятия  по отношению к возможностям и  угрозам внешней среды как  раз и определяет наличие у  фирмы стратегических перспектив и  возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать  препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует: переориентация методов управления развитием предприятия  с опоры на уже достигнутые  результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). 

По  существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая дихотомическая процедура (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой дихотомические пары (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации.

Методология построения матрицы первичного стратегического  анализа заключается в том, что  сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные: 

• ВНЕШНЯЯ - ВНУТРЕНЯЯ
• СИЛА - СЛАБОСТЬ,
• ВОЗМОЖНОСТИ - УГРОЗЫ

 Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис.2 

Рис.2. Матрица  первичного стратегического SWOT - анализа.

На  практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры  их ранжирования и свертывания. Но еще  более сильное значение имеет  субъективный фактор, привносимый участниками  процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа  пополняется еще и философией стратегии – дайте определение этого шедевра!, которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. Философия стратегии, как правило, непосредственно связана с тем видением (vision), которое легло в основу миссии компании. [34] Про видение надо бы два три слова. А то как-то вскользь…

Выбор эффективных стратегий, соответствующих  внутренним параметрам предприятия  и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа. На рис.3. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Рис.3. Матрица  корреляционного SWOT - анализа.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик  среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка. Вообще-то это наукообразие…

Таким образом, разработка стратегии фирмы  базируется на анализе конкретных сегментов  рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций.

Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего  описания взаимодействия предприятия  с внешней средой. Это дает некоторую  гарантию, что стратегические решения  приняты на основе анализа всей доступной  информации и ничего не упущено. ! 

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают  решающее влияние на конкурентоспособность  продукции и предприятия в  целом. это заклинания, которые в квалификационной работе неуместны…Это и так ясно.

На основании стратегического  анализа и выбора стратегии осуществляются стратегические изменения. Они могут  осуществляться преемственным или  революционным методом. Выделяются четыре типа стратегических изменений: технологические; изменения в продукции  и услугах; структурные и системные  изменения; изменения в персонале.

Стратегические изменения являются четырех стадийным процессом. Это стадии анализа текущей ситуации, анализа факторов ситуации, выбора стратегии изменения и контроля за реализацией и внедрения. [8]

Контроль за показателями реализации стратегии осуществляется методами управленческого учета. См. статью, ссылку на которую привел…

2. РЕФОРМИРОВАНИЕ ЕСТЕСТВЕННО-МОНОПОЛЬНЫХ СТРУКТУР. Реформирование железнодорожного транспорта.

Среди множества актуальных проблем  в сфере исследований рынка и  государственного регулирования экономики  вопрос о целесообразности и последствиях реформирования естественно-монопольных  структур занимает не последнее место. Основная задача этого процесса - создание конкурентного рынка и привлечение  потенциальных инвесторов в целях  развития данного сектора экономики.

Реформирование уже затронуло  некоторые отрасли, - например, на сегодняшний  день полностью завершена реформа  монополии в сфере электроэнергетики, на базе которой создан ряд независимых  компаний. И каков результат? Кроме того, на заключительной стадии находится реформа железнодорожного транспорта, которая, в соответствии с концепцией, должна завершиться в 2010 году [4].

Тем не менее, при рассмотрении данного  вопроса, можно привести как большое  количество аргументов, свидетельствующих  о необходимости преобразований в сфере естественных монополий, так и множество доводов против создания конкурентных отношений в  этом секторе экономики. С одной  стороны, мероприятия по реструктуризации вертикально интегрированных компаний, многие из которых являются монополистами  в своей отрасли, призваны создать  на рынке свободную конкуренцию  и тем самым привлечь в реформируемую  отрасль дополнительные инвестиции. С другой стороны, нельзя не учитывать  возможность неконтролируемого  роста цен и тарифов на производимые данными предприятиями товары и  услуги. Очевидно, что в таком  случае может возникнуть процесс  отмирания «невыгодных» (с точки  зрения рынка) видов деятельности внутри реформируемых отраслей, которых  в России довольно много. К примеру, в сфере железнодорожных перевозок  низкорентабельными, а иногда и убыточными видами деятельности являются некоторые  виды пассажирских перевозок.