Обоснование стратегических приоритетов развития бизнеса на примере Дирекции Инфраструктуры

Федеральное государственное образовательное  бюджетное учреждение высшего профессионального  образования

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 
ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

 

ИНСТИТУТ ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ  И БИЗНЕСА

 

 

 

ДОПУСТИТЬ К  ЗАЩИТЕ

Директор  ИДАБ

 

_________________ А.Л.  Денисова

«____» _________________ 2012 г.

 

 

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему

 

Обоснование стратегических приоритетов  развития бизнеса на примере Дирекции Инфраструктуры

 

 

 

 

 

Слушатель программы:

«МВА-Финансы»

 Ю.А. Малых

 

Научный руководитель

К.т.н., с.н.с. Д.э.н., профессор

Р.Н. Шамгунов

 

 

 

 

 

 

                                       Москва 2012 год

 

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА. 5

1.1. Стратегический анализ 5

2. РЕФОРМИРОВАНИЕ ЕСТЕСТВЕННО-МОНОПОЛЬНЫХ СТРУКТУР. Реформирование железнодорожного транспорта. 12

2.1. Особенности российской тарифной системы 15

2.2. Модели реформирования 16

2.3. Зарубежный  опыт реформирования железнодорожной отрасли 17

2.3.1. Реформирование железных дорог Швеции. 17

2.3.2. Реструктуризация железных дорог в Германии. 18

2.3.3. Реформа на железных дорогах Великобритании. 19

2.3.4. Третий этап реформирования ОАО «РЖД» 21

3. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ИНФРАСТРУКТУРЫ 22

3.1. Текущее состояние хозяйства пути и сооружений 22

3.1.1. Анализ организационно-функциональной структуры управления путевым хозяйством 33

3.2. Текущее состояние хозяйства автоматики и телемеханики 34

3.3. Текущее состояние хозяйства электрификации и электроснабжения 36

3.4. Выводы 37

3.5. SWOT-анализ хозяйств инфраструктуры ОАО «РЖД» 38

3.6. Основные направления развития хозяйства инфраструктуры. 43

3.7. Стратегические цели ОАО «РЖД» при реформировании инфраструктуры 44

4. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ДИРЕКЦИИ ИНФРАСТРУКТУРЫ 45

4.1. Видение развития Дирекции инфраструктуры 45

4.2. Миссия Дирекции инфраструктуры 46

4.3. Цели и задачи Дирекции инфраструктуры 46

5. ЦЕЛЕВЫЕ ДЕЙСТВИЯ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ДИРЕКЦИИ ИНФРАСТРУКТУРЫ Ошибка! Закладка не определена.

6. ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ КОМПЛЕКС ДИРЕКЦИИ ИНФРАСТРУКТУРЫ 49

6.1. Производственная структура Дирекции инфраструктуры 49

6.2. Целевая модель взаимодействия Дирекции инфраструктуры в целевом состоянии Холдинга ОАО «РЖД» 52

6.3. Модель обмена продуктами/услугами Дирекции инфраструктуры. 52

7. ОЦЕНКА РИСКОВ 57

7.1. Риски взаимодействия Дирекции инфраструктуры с другими бизнес-единицами 57

8. ОЖИДАЕМЫЕ ЭФФЕКТЫ ОТ СОЗДАНИЯ ДИРЕКЦИИ ИНФРАСТРУКТУРЫ 60

9. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 61

10. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 64

12. ПРИЛОЖЕНИЯ 66

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность выбранной темы.

Реструктуризация железнодорожного транспорта нашей страны вступает в  завершающую стадию. Действовавший  в течение десятилетий в условиях плановой экономики механизм централизованного  управления практически полностью  демонтирован. Внесены коренные изменения  в систему управления отраслью, её производственные и организационно-управленческие структуры. Федеральный железнодорожный  транспорт как единый производственно-технологический  комплекс в России уже не существует.

Выбор стратегии рыночных преобразований на железнодорожном транспорте проходил в острых дискуссиях и противостоянии различных точек зрения о развитии отрасли в условиях рынка.

С началом перестройки руководство  МПС России проводило целенаправленную подготовку к переводу железных дорог  на новые, рыночные условия работы. Ещё в 1991 г. МПС была предложена схема структурных преобразований, учитывающая суверинизацию союзных республик. Однако из-за распада СССР эта схема осталась нереализованной.

В период 1992-1996 гг. МПС и дороги провели  большую организационную работу по коммерциализации отрасли, предварительно проверив эффективность преобразований на Октябрьской и Восточно-Сибирской железных дорогах. Укрупнение отделений железных дорог, создание центров фирменного транспортного обслуживания клиентуры, информатизация перевозочного процесса и другие мероприятия способствовали оздоровлению финансово-экономической ситуации в отрасли. Этот курс, намеченный руководством МПС, был одобрен и закреплён решениями Всероссийского съезда железнодорожников в мае 1996 г. как приоритетное направление развития отрасли на период до 2005 г.

Руководители отрасли, как могли, отстаивали свою идеологию эволюционных преобразований, которые обеспечивали надёжное транспортное обслуживание экономики  и населения, экономическую и  национальную безопасность страны в  тесном взаимодействии с железными  дорогами стран СНГ. Однако реальный процесс реформирования пошёл по другому пути.

В период 1997-2004 гг. при поддержке  иностранных консультантов были разработаны и в основном реализованы  Концепция (1998 г.) и Программа (2001 г.) структурных преобразований на федеральном железнодорожном транспорте, в основу которых положена модель, вытекавшая из Директивы 91/440 Европейского Союза. Минэкономразвития РФ одобрило вариант «вертикальной нарезки бизнесов», то есть создания холдинговой компании из акционированных дочерних компаний, специализированных по видам деятельности – грузовые перевозки, пассажирские перевозки в поездах дальнего следования, пригородные перевозки и другие, причём с быстрой последующей приватизацией этих компаний. [4]

17 июня 2008 г. Правительством Российской  Федерации утверждена Стратегия развития Холдинга «РЖД» на период до 2030 г., в которой сформированы стратегические приоритеты развития Холдинга «РЖД» в долгосрочной перспективе.

Анализ преобразований на железных дорогах России и ведущих стран  Запада показал, что в стратегии  реформирования у нас и на зарубежных дорогах много общего. Реструктуризация государственных железных дорог  осуществлялась по единой схеме, но с  разными целями: экономическими –  на Западе, политическими – в России – М-да!. Как у нас, так и у них до сих пор не выработана методика объективной оценки результативности реформы с использованием системы показателей, поддающихся достаточно строгой количественной оценке. Нет и научно обоснованной методологии оценки последствий реформирования железных дорог на макроэкономическом уровне, как и перспектив углубления или корректировки направлений реформирования отрасли. Супер! Но существуют различия в условиях и темпах проведения реформ.

Завершающему этапу реструктуризации железнодорожного транспорта Российской Федерации – формированию функциональных Дирекций, в том числе Дирекции инфраструктуры, и посвящена настоящая аттестационная работа.

Объектом исследований является инфраструктурный комплекс нашей компании = холдинга «РЖД»?, а предметом – стратегия создаваемой в настоящее время Дирекции инфраструктуры Вот никогда не думал, что у дирекций могут быть стратегии… Это не перебор?. Используя инструменты стратегического анализа, выявлены общие для всех хозяйств что это за хозяйства? недостатки организационной структуры и другие проблемы, сложившиеся в настоящее время в хозяйствах ??? компаниях??? инфраструктуры ОАО «РЖД» (хозяйство пути и сооружений, электрификации и электроснабжения и автоматики и телемеханики), а так же, построена матрица качественного стратегического анализа (SWOT-анализа). Хозяйство = юридическое лицо или подразделение ОАО «РЖД»?

В рамках аттестационной работы особое внимание уделяется построению стратегии  создаваемой в настоящее время  Дирекции инфраструктуры и рискам, связанным с ее созданием  и  взаимодействием с другими участниками  перевозочного процесса.

Давайте так! Сформулируйте  четко цель работы и задачи работы (название глав = подцели, которые надо решить, чтобы достичь цели работы). От цели и «спляшем»…

<Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем, решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия>.

P. Drucker

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

1.1. Стратегический анализ

 

Внешняя среда, в которой приходится действовать  российским компаниям, становится качественно  иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению  степени его неопределенности, а  значит, появляются непредсказуемые  факторы риска. Очевидно, что и  приоритеты управления смещаются при  этом в область управления изменениями (управления организационным развитием).

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие  быстрой и адекватной реакции  компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют  интерес к проблемам стратегического управления.

Его сущность заключается в постоянном нахождении пересмотре ответов на следующие вопросы:

• где сейчас находится организация;
• в каком направлении она должна развиваться в будущем;
• как она собирается попасть в то состояние положение, в котором где ее хочет видеть руководство.

Стратегический  подход к управлению коммерческими деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения [11].

Так в лексикон менеджмента вошло  понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутреннего й состояния среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

По  мнению большинства специалистов, современный  стратегический менеджмент - это программный  способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон. Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и  организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.: Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций. [12]

Очевидно, что как и любая современная  методология управления, стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как сильных и слабых сторон внутренних ресурсов и возможностей компании, так и возможностей и угроз внешней среды. 

Под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования. Нет. Стратегическое управление – это не только «выработка стратегий деятельности компании». Посмотрите вот это: http://www.cfin.ru/management/controlling/sms.shtml. Для справки - вы никогда не создадите стоящую стратегию «на базе формализованных процедур». Стив Джобс никогда бы свой iPad таким путем не создал…

 Эти  процедуры направлены на построение  моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию (стратегических планов), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.

Даже  для упрощенных вариантов данного  контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

• мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды,
• выработка решения и моделирование будущего состояния компании,
• разработка стратегического плана,
• контроль реализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей

Таким образом, упрощенно можно представить  следующий алгоритм процесса стратегического  управления: 

Как видно, исходным пунктом процесса стратегического  управления является формирование миссии компании.

Выделение и анализ стратегической установки организации, или ее миссии, определяет смысл организационной деятельности. Представленная в явном виде миссия включает в себя следующие понятия и взаимосвязь между ними: покупатели; продукция или услуги; рынки; технология; забота о выживании, росте и прибыльности, ценности; самооценка; имидж; отношение к персоналу. Миссия – это не стратегическая установка, а предназначение компании помимо зарабатывания прибыли.