Шпаргалка по "Организационное поведение"

44. Власть и влияние: сходства и различия

Власть и влияние – разные вещи. Власть  - это всего лишь возможность влиять на поведение других. А вот хочется ли вас слушать, и тем более хотят ли люди исполнять то, что им приказывают – это зависит от умения повлиять. Влияние – это любые действия одного индивида, которые вносят изменения в поведение, ощущения или отношения другого индивида. Для того, чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти. Влияние — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные сродства, с помощью которых одно лицо может влиять па другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

45. Основные типы власти

Основные типы власти - это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятии решений и убеждение.

Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.

Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности - самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.

Харизма, влияние силой примера - вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.

46. Понятие организационного конфликта. Причины организационных конфликтов

Конфликт – это несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне - сделать то же самое.

Конфликт – это одна из форм взаимодействия людей и групп, при котором действия одной стороны столкнувшись с другой, препятствуют реализации цели.

Конфликт следует отличать от обычных противоречий (простого несогласия, несовпадения позиций, противоположность мнений по той или иной проблеме).

Причины конфликта:

  Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и личностей;

  Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей работников;

  Ограниченность ресурсов;

  Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива;

  Противоречия между функциями и видами трудовой деятельности.

         Различия в манере поведения и жизненном опыте;

         Неопределенность перспектив роста;

         Неблагоприятные условия труда;

         Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера;

         Психологический феномен;

         Недостаточный уровень профессионализма.

47. Характеристика и виды формальных групп.

Формальные группы или организации (коллективы) создает руководство, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления), для организации производственного или торгового процесса. Их первейшей функцией является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.

Существует три основных типа формальных групп. Группа руководителя (командная) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Типичная командная группа – это президент компании и вице-президенты. Такую же группу образуют директор магазина и заведующие его отделами.

Рабочая (целевая) группа состоит из лиц, вместе работающих над общим заданием.

Третий тип группы – это комитет (комиссия, совет) внутри организации, которому делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Его отличительной особенностью является групповое принятие решений и осуществление действий. Имеется 2 основных типа комитетов: специальный и постоянный. Первый представляет собой временную группу, сформированную для выполнения определенной цели. Второй – это постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Их зачастую используют для предоставления организациям консультаций по важным вопросам. Это советы директоров (правления форм), ревизионные комиссии, группы планирования, комиссии по пересмотру зарплаты.

48. Структура организационного конфликта, внутренняя и внешняя позиция участников.

Составляющими элементами конфликта являются: Оппоненты – субъекты и участники конфликта;

Конфликтная ситуация – база для конфликта; Объект конфликта – конкретная причина конфликта, его движущая сила.

Объекты могут быть трех видов:

1)       Объекты, которые не могут быть разделены на части;

2)       Объекты, которые могут быть разделены в различных пропорциях между участниками;

3)       Объекты, которыми участники могут владеть совместно.

4.        Причина конфликта – могут быть внутренними и внешними, объективными и субъективными.

Объективные:

        Ограниченность ресурсов;

        Структурная зависимость участников производственного процесса друг от друга и другие моменты.

Субъективные:

        Различия в ценностях, в ценностных ориентациях, нормах поведения работников;

        Личностные особенности характера.

5.        Инцидент – формальный повод для начала непосредственного столкновения сторон. Может произойти случайно или может быть спровоцирован субъектами конфликта. Инцидент знаменует переход конфликта в новое качество, при этом возможно 3 варианта поведения сторон конфликта:

        Стороны стремятся уладить возникшие разногласия и найти компромиссное решение;

        Одна из сторон делает вид, что ничего не произошло (уход от конфликта);

        Инцидент становится сигналом к началу открытых столкновений.

49. Неформальные группы. Поведенческие факторы, влияющие на формирование неформальных групп.

Первоначально к объединению – несомненно, позитивному для общественного развития – индивида подталкивает ряд инстинктов, обусловленных различными внутренними и внешними обстоятельствами и носящих социальный характер, то есть четко идентифицируемых в общественном сознании, как необходимые. Впоследствии индивид и организация, взаимодействуя, проходят ряд этапов, которые, как представляется, довольно полно представлены в концепции Г.Г.Дилигенского, отличающейся некоторой психологичностью, что в целом не сказывается на ценности получаемых выводов. Данная авторская концепция прослеживает следующий характер организационно-группового развития.

«Типологический» уровень. Члены групп имеют общие социально-психологические признаки – профессиональные или этнические (их простая арифметическая сумма). Уровень «идентификации». Происходит формирование группового самосознания, «мы-чувства», при этом члены группы сознательно отделяют себя как некую обособленную часть от других структур. Уровень «солидарности». Наиболее высокий, по мнению автора, уровень общности группы, свидетельствующий о психологической готовности ее членов к совместным действиям во имя собственных целей и интересов.

Солидарность выступает как значимый фактор образования и сплоченности групп.

50. Коллектив и команда. Сходства и различия.

1.Команду отличает от коллектива наличие лидера, т.е. человека, сумевшего обратить бОльшую часть этого коллектива в своих последователей, которые готовы следовать за ним, в том числе за рамками его формальной власти. Оперативные задачи могут выполняться и работниками-«одиночками», но подавляю­щее большинство сотрудников организации, как правило, объединяются в постоян­ные небольшие группы, в которых усилия отдельных индивидов дополняют друг дру­га подобно кусочкам смальты в мозаичном панно. В тех случаях, когда трудовые усилия работников взаимозависимы, они действуют как специальная команда, при­званная решить определенную рабочую задачу и достичь такого уровня взаимодей­ствия, который обычно относят к командной работе. Рабочая команда — это неболь­шая группа стремящихся кдостижению общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников. Частота взаимодействия членов команды и достаточно продолжительный срок «жизни» определяют ее существенные отличия как от временных групп (комитетов) по принятию решений, так и проектных команд в матричных структурах.

В том случае, когда члены рабочей команды осознают общие цели, демонстриру­ют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга, правомерно гово­рить о командной работе. Достижение столь высокого уровня взаимодействий пред­полагает поддерживающую рабочую среду, сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией, трудную цель и командное вознаг­раждение. Каждая новая команда обычно проходит определенные этапы развития.

2. Ролеобразование и организационные роли

Роль - ожидаемые действия лица, занимающего определенное положение (статус), общественно требуемый образец поведения. Роль создает не сам человек - исполнитель роли. Ролевое положение ему предписывается группой, в которой он находится. Качество выполнения роли - дело сугубо индивидуальное. Поэтому роли безличны, но ответственность за качество их исполнения всегда персональная, т.к. каждая роль имеет своего исполнителя.Ролеобразование - процесс формирования и распределение ролей в команде. Исследование Р.М. Белбина свидетельствует о том, что для получения действительно эффективной группы необходимы следующие роли: Координатор — человек, который осуществляет руководство командой и координирует ее действия. Координатор может не быть творческим и одаренным человеком, но он должен быть дисциплинирован, целеустремлен и уравновешен. Это тот, кто умеет хорошо слушать и говорить, правильно судить о людях и вещах, понять нужды других людей. Организатор — это инициативный, легко возбудимый, мобильный и наиболее влиятельный человек в группе. В отсутствие координатора он обычно берет на себя его роль, хотя и не является идеальным вариантом для этого. Его сила заключается в стремлении и страстном желании достичь цели, но он может быть сверхчувствительным, раздражительным и нетерпеливым. Такой человек необходим, поскольку побуждает других членов группы к действиям. Генератор идей — люди, входящие в мозговой центр компании, в отличие от организатора устремлены в себя, но в интеллектуальном плане оказывают большое влияние на других. Они являются источником оригинальных идей и предложений, обладают большой силой воображения, и в то же время они самые умные члены команды. Однако могут быть невнимательны к деталям, обижаться на критику, часто бывают молчаливы, по характеру сдержанны. Аналитик — обладает скорее аналитическим, чем творческим, складом ума. Он скрупулезно анализирует идеи и обладает способностью увидеть слабые места в аргументах. Он менее общителен, чем другие, скрывает свои сведения, держится в стороне от команды, но он необходим для проверки качества. Он надежен, но может быть бестактным и бесстрастным. Коллективисты. Такие люди являются популярными членами команды, экстраверты, общительны и рискованны. Они приносят в группу новые контакты, идеи, усовершенствования. Они не являются творческими людьми, не держат бразды правления в своих руках, поэтому нуждаются в команде для того, чтобы их вкладом в решение профессиональных задач воспользовались другие. Практики — является практическими организаторами всей деятельности компании. Они превращают идеи в выполнимые задания. Составление графиков, диаграмм, планов выступает сильной стороной их деятельности. Они методичны и эффективны в работе, внушают доверие, их никогда не приводят в волнение мечты о будущем. Они не являются лидерами, но они умелые и исполнительные работники. Детерминатор. Без детерминатора команда не смогла бы закончить ничего к назначенному сроку. Он проверяет детали, беспокоится о графиках, досаждает другим необходимостью что-то безотлагательно сделать. Его упорная систематическая работа очень важна, но не всегда популярна.

5. Влияние на концепции организационного поведения классического наследия социологии и политэкономии (А.Смит, К.Маркс, М.Вебер)

Наиболее известная и чаще всего упоминаемая работа А. Смита "Исследование о природе и причинах богатства народов". В ней Смит ввел понятие "экономического человека", поведением которого управляет "невидимая рука" рынка. Согласно Смиту, рынок устроен так, что реализовать свой личный интерес индивид может, только предлагая для обмена свой труд и продукты своего труда. Поэтому  руководитель для достижения целей организации должен эффективно управлять личными интересами и стремлениями работников. Однако сам Адам Смит своей главной работой считал совсем другую книгу, а именно: "Теорию нравственных чувств". Это следует хотя бы из того факта, что он работал над этой книгой всю свою жизнь. "Теория нравственных чувств" - это книга об этике и природе человека. Он уже тогда разглядел две возможности для развития капитализма: либо по пути "Выигрываем вместе", либо по пути "Кто-то выигрывает, кто-то проигрывает". При этом симпатии самого Адама Смита были целиком на стороне принципа "Выигрываем вместе". Напротив, К.Маркс в  "Капитале" пришел к выводу, что капитализм движется как раз к другому принципу "Кто-то выигрывает, кто-то проигрывает", Капитализм, по Марксу, отражает прежде всего интересы собственников, а "свобода для пролетариата, это есть его свобода умирать с голоду", и единственным справедливым устройством общества является социализм с плановой экономикой, избавленной от кризисов перепроизводства, безработицы и монополизации. Макс Вебер - основоположник науки "Теория организации". Он выстроил идеальную, с его точки зрения, структуру управления совместной деятельностью людей - бюрократию. Основным признаком бюрократии является - рациональность - свобода от субъективизма вовлеченных в систему управления людей. Ученый считал, что наиболее эффективное управление должно, прежде всего, содержать четкое распределение должностных обязанностей, безличное и профессиональное исполнение управленческих функций. Рациональная власть не должна зависеть от воли и желания конкретных людей, поэтому эффективность работы менеджера зависит не личностных характеристик, а от правильно построенных формальных процедур и правил. Влияние на эффективность работы "человеческого фактора" чисто негативное - считал Вебер. Позитивная составляющая была изучена значительно позже "поведенческой" школой менеджмента.