Формальные и неформальные группы

5. Распределение ролей. Важным моментом в работе неформальной группы выступает рациональное распределение ролей между её членами. Опыт проведения деловых игр в группах, показывают целесообразность распределения ролей и выявления лидера, принимающего на себя роль организатора группы.

Роль - это способ поведения индивида в некоторой ситуации, определяемый его внутренней мотивацией и представлениями о должном. Роль, которую исполняет индивид, не всегда может совпадать с ожиданиями других участников группы, а конфронтация ролей и ожиданий приводит к спорам, конфликтам и ссорам.

Данная стадия наполнена спорами, межличностными конфликтами и ссорами. Индивиды, претендующие на лидерство, борются за приобретение авторитета. Межличностные связи подвергаются деформации и корректируются под давлением рабочих норм, изменяя баланс трех типов отношений на динамическое равновесие шести типов отношений.

На завершающем этапе стадии пробы сил устанавливается сравнительно устойчивое соотношение ролей и ожиданий участников группы. Наиболее часто исполняемые роли или связанные совокупности отдельных ролей превращаются в шаблоны поведения.

Функциональные роли членов группы подразделяются на два основных вида - целевые и поддерживающие. Целевые роли позволяют отбирать групповые задачи и выполнять их, а поддерживающие - способствуют поддержанию и активизации жизни и деятельности фирмы.

6.Психологический климат. Он в значительной степени определяется личностью лидера, нормами поведения в группе и социальным контролем. Не вдаваясь в анализ множества разновидностей климата, рассмотрим два наиболее важных состояния климата в группе: нормальный и конфликтный.

Нормальный климат соответствует диалектическому единству перечисленных выше факторов и во многом определяется личностью лидера, его способностью создавать и поддерживать нормы поведения в группе. Он свойствен группам с открытым обменом мнениями, свободой дискуссии и доброжелательной обстановкой доверия в группе. Результативность таких групп максимальная, а мелкие конфликты легко гасятся.

Конфликтный климат наиболее часто появляется в группе с двумя и более лидерами или слабым либеральным лидером, размытыми нормами поведения в группе и слабым социальным контролем. В этой среде зреют конфликты между членами группы, важное значение придается слухам и наговорам, в которые оказывается активно включен и лидер группы. Конфликтные группы малорезультативны и часто подвержены самораспаду.

7. Сплоченность. Сплочённость - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. У сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, меньше недопонимания, выражено доброжелательное отношение друг к другу, жизненные цели и потребности согласованы друг с другом.

Лидер группы повышает сплоченность путем совместных мероприятий, встреч, собраний, отдыха и неформального общения. В несплоченной группе больше враждебности, недоверия, непонимания друг друга, зависти и сомнения в честности ее членов, а в результате значительно ниже эффективность. Иногда это следствие низкой квалификации или молодости лидера, которое может быть устранено путем обучения по программе делового общения.

Морально-психологическая сплоченность группы, т.е. такое, её интегральное качество, которое проявляется в единстве ценностных ориентации всех работников, интересы которых оказываются общими. Это качество формируется на основе общности представлений о самих себе как группе, которая может выполнять сверхзадачи. На этой социально-ценностной основе формируются такие нормы поведения, как взаимопомощь, взаимоподдержка, взаимовыручка.

8. Единомыслие. Это тенденция подавления лидером индивидуальных взглядов членов группы для утверждения личного мнения, видения перспективы, быстрого принятия решения. Даже в случае абсолютной правоты лидера это приводит к сокращению обсуждаемых альтернатив действия, формированию группового единомыслия, когда члены группы боятся высказывать личные мнения и в итоге возрастает вероятность посредственного решения. В случае же просчетов лидера это чревато резким снижением продуктивности работы группы и принятием ошибочных решений. Поэтому задача лидера заключается в поддержании коллективного принятия решений, свободы дискуссии и поощрении оппонентов, предлагающих оригинальные варианты и пути действий.

9. Сопротивление переменам. Люди по своей природе консервативны. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию группы, сохранению сложившихся норм поведения, общим интересам и положительным эмоциям, уровням доходов и правилам распределения материальных благ между членами группы, удовлетворению сложившихся социальных потребностей. Лидер может ослабить сопротивление переменам, убедительно показывая будущие перспективы, применяя новые формы поощрения, более широко привлекая членов группы к принятию стратегических решений.

Таким образом, групповые эффекты успешной трудовой деятельности зависят и от факторов, которые можно назвать переменными. Они таковы:

-групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов;

квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей;

требования к результату, который определяет качество групповой работы;

открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества (например, три группы продаж в одном отделе сбыта);

взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное или нет);

половозрастной состав (мужчины - женщины; молодые; среднего возраста; пожилые работники);

внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество;

лидерские позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается кто-то из работников;

постоянство профессиональной группы или временный характер ее работы.

 

1.3 Сотрудничество и конкуренция в формальных и неформальных группах

 

Формально вся организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения.

В каждой такой профессиональной группе существуют определенные деловые связки работников, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в кооперированные.

Внутренние взаимосвязи работников между собой и с руководителем в формальных и неформальных группах весьма разнообразны. Они целиком зависят от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными, сопряженными друг с другом и даже взаимопереходящими, особенно во время экспериментов переналадки технологией, реорганизации функциональных подразделений.

Главной функцией руководителя малой профессиональной группы является оптимальное обеспечение деловых связок, которые могут ослабляться или прерываться в результате взаимных отторжений, противостояний, конфликтов.

Конкурентная борьба в системе управления существует всегда, и обычно она различается как по остроте отношений, так и по значимости ее результатов для развития организации.

Под внутренней конкуренцией понимается соперничество персонала - между отдельными работниками, группами и коллективами.

Виды и формы соперничества. Все существующие способы соперничества можно объединить в следующие основные виды:

активность направлена на достижение более высокого результата профессиональной деятельности;

явные и скрытые действия создают препятствия в достижении более высокого объективного результата производственной деятельности конкурентом;

активность направлена на формирование положительной оценки процесса и результата собственной профессиональной деятельности у всех "судей" и многих наблюдателей;

действия, организуемые через других людей, направлены на создание положительного оценочного мнения, у отдельных судей о собственной деятельности;

явные и скрытые действия (чаще кулуарные) направлены на создание отрицательного оценочного мнения у "судей" о деятельности и личности соперника.

Как видно, далеко не все формы соперничества менеджеров способствуют повышению эффективности деятельности предприятия и его развитию. В этой связи их можно разделить на:

позитивные, способствующие росту эффективности предприятия;

негативные, отрицательно влияющие на результаты его деятельности;

относительно нейтральные, не оказывающие существенного влияния на его эффективность и развитие.

Когда на предприятии создается благоприятная среда для внутренней конкуренции, собственники и первые руководители обычно ориентируются на условия для позитивных форм конкурентного поведения менеджеров. В действительности не менее важно учитывать и условия, нейтрализующие негативные способы соперничества. Во многих случаях создание препятствий, "организационных запретов" для этого может дать более заметные результаты в эффективности работы предприятия, чем формирование благоприятных условий для позитивных форм конкурентного поведения.

Таким образом, при разработке проектов и технологий развития внутренней конкуренции на предприятии необходимо:

создавать благоприятные условия для позитивного соперничества менеджеров;

создавать специальные условия, препятствующие применению негативных способов соперничества;

контролировать относительно нейтральные формы соперничества.

Соперничество менеджеров протекает в позитивной форме внутренней конкуренции и становится фактором, стимулирующим развитие организации, только в том случае, когда:

итоги соперничества оцениваются по реальным результатам работы;

существуют адекватные критерии и эффективные методы объективной оценки результатов;

на ход соперничества специально не влияют другие лица, прямо заинтересованные в победе какого-то менеджера;

руководство компании действительно заинтересовано в более быстром росте сильных и эффективных менеджеров.

В реальной жизни полностью выполнить все условия сложно, иногда невозможно. В какой мере данные условия внутренней конкуренции созданы, в такой соперничество менеджеров носит позитивный характер и положительно влияет на развитие предприятия.

Что касается сотрудничества в организации, то оно формируется не только сверху, но и снизу, где сталкиваются требования организации и личные интересы. Эта двойственность организационного поведения особенно сильно может проявляться на уровне малых профессиональных групп: в производственных бригадах и функциональных отделах.

Все достоинства сплоченных неформальных групп (самоуправляемость, саморазвитие, энтузиазм, готовность работать сверхурочно и др.), несомненно, являются благами для менеджера, умеющего с ними работать. Сплоченные группы при определенных условиях обладают рядом отрицательных свойств, а иногда могут представлять собой опасность для формального управления. Недостатки сплоченных групп: стандартность мышления, чувство непогрешимости, селективное восприятие, пристрастность в оценках и др.

 

Глава 2. Эффективность работы формальных и неформальных групп в туристической фирмы ОДО «Интурсервис»

 

2.1 Характеристика деятельности туристической фирмы ОДО «Интурсервис»

 

Туристическая фирма ОДО «Интурсервис» работает на рынке туризма с 1999 года. Компания является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РБ. Адрес: г. Брест, ул. Советская,53. Высшим органом управления туристической фирмы ОДО «Интурсервис» является общее собрание акционеров.

Общее руководство деятельностью компании, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции общего собрания, а так же руководство текущей деятельностью осуществляется директором Виаполь Галина Ромуальдовна.

Основными направлениями деятельности фирмы являются:

осуществление туристической деятельности в РБ и за рубежом;

организация и обеспечение визовой поддержки;

оформление заграничных паспортов;

организация бронирования авиа и железнодорожных билетов;

организация индивидуальных и групповых туров;

обеспечение проживания туристов в любой стране мира, в том числе бронирование гостиничных номеров;

Так же помимо основной деятельности по продаже рекламных туров в клубные отели, компания имеет прямые договора с основными туроператорами города, что позволяет продавать сформированные туры в разные страны и отели по желанию туриста.

Схема работы туристической фирмы ОДО «Интурсервис» такова: клиент приходит в туристическую фирму. Он выбирает направление, тур, отель, экскурсионное обслуживание, авиакомпанию. Туристическая фирма посылает запрос партнеру о номерах в гостинице, по экскурсиям, по страховым вопросам. После того партнер высылает подтверждение, он же высылает счет. В него входит стоимость номера в гостинице, трансферта, экскурсий. ОДО «Интурсервис» к стоимости счета приплюсовывает стоимость авиабилетов, часть из которых идет в аэропорт. В случае чартерных рейсов оплата происходит вперед. Затем формируются группы и происходит отправка туристов (Рис.2.1.).

 

Рис.2.1 Схема работы ОДО "Интурсервис"

 

Клиентам, обратившимся в турфирму, предоставляют полную информацию об имеющихся турах, показывают каталоги, фотографии и прайс-листы.

ОДО "Интурсервис" самостоятельно планирует свою деятельность, определяет перспективы развития, исходя из спроса на услуги. Целью деятельности организации является расширение рынка услуг и получение прибыли.

 

 

 

2.2 Организационная структура ОДО "Интурсервис"

 

Организационная структура ОДО "Интурсервис", представлена на рис.2.2 и выглядит следующим образом:

 

Рис.2.2 Организационная структура ОДО "Интурсервис"