Управление предприятием

-бюрократическая (линейная);

-функциональная;

-линейно-функциональная;

-штабная;

-дивизиональные:

продуктовая;

ориентированная на потребителя;

региональная;

матричная (проектная).

Ряд специалистов предлагает следующую классификацию организационных  структур: патриархальная, линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, сетевая структуры (групповой бизнес).

Линейная (бюрократическая) организационная  структура управления выглядит следующим образом.

Рис.4 - Линейная (бюрократическая) организационная структура управления

рынок управление организационный  бюрократический

Концепция бюрократии сформулирована в начале 1900-х годов нем. социологом Максом Вебером.

Характеристика рациональной бюрократии (по М.Веберу) [7, C.133]:

четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности

иерархичность уровней  управления, при котором каждый нижестоящий  уровень контролируется вышестоящим  и подчиняется ему

наличие взаимоувязанной  системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач

дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют  свои обязанности

найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность работников от произвольных увольнений.

Вебер называл такую  структуру рациональной, поскольку  полагал, что решения, принимаемые  бюрократией, имеют объективный  характер. Личные прихоти собственников  и сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. Бюрократию часто называют линейной, классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии.

Недостатки бюрократизации возникают из-за преувеличения значимости стандартных правил, процедур и норм. Все возникающие вопросы и проблемы решаются на базе прецедентов. Поиск альтернатив постепенно сокращается, клиенты ощущают неадекватность реакции на свои потребности. Если сотрудникам бюрократической организации указывается на неадекватность их действий, они защищаются, ссылаясь на соответствующие положения и инструкции. Эти же проблемы возникают и при взаимодействии сотрудников внутри организации (ухудшаются обмены информацией, координация деятельности различных частей организации).

Таким образом, основная проблема, с которой сталкиваются бюрократические структуры - отсутствие гибкости.

Функциональная  организационная структура управления.

Функциональная организационная  структура управления - это деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности, установленные по одной из функций управления [8, C.378].

Традиционные функциональные блоки организации - производство, маркетинг, учет, финансы, персонал и т.п. Для крупных организаций функциональные блоки могут подразделяться на мелкие функциональные подразделения. Основная цель - максимально использовать преимущества специализации, не допускать перегрузки руководства.

 

Рис. 5 - Функциональная организационная структура управления

 

Таблица 1 - Преимущества и недостатки функциональной структуры  в сравнении с линейной

ПреимуществаНедостатки1. Стимулирует деловую и профессиональную активность 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях 3. Улучшает координацию в функциональных областях1. Возможность конфликтов между различными функциональными областями, вследствие различий в интересах и задач разных подразделений 2. Увеличивается цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя

Линейно-функциональная организационная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает в себе признаки и линейной и функциональной структур. Верхние уровни управления организованы по функциональному принципу, нижние - по линейному [8, C. 379].

Каждый исполнитель  подчинен одному руководителю. Укороченная  цепь команд по сравнению с линейной структурой, следовательно, малое искажение  информации.

Массовое распространение получили в России в годы индустриализации (копирование с лучших американских и немецких компаний, вместе со станками и технологиями).

Основной недостаток - громоздкость, негибкость, что и  предопределило переход к дивизиональным структурам в условиях повышения конкурентности и необходимости быстрой адаптации к меняющимся условиям рынка.

 

Линейно-штабная  организационная структура управления

Рис. 6-Линейно-штабная организационная структура управления

 

Преимущества имели  место в условиях слабо меняющегося  технологического уклада, массового, крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых (около 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины - конторский персонал.

В сущности, основной недостаток - затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям (специалисты разных функциональных служб не могут понять друг друга), так и к вертикальным.

Отсюда:

медленно принимаются  решения (обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке

качество решений на высшем уровне определяется не только компетентностью руководства, но и  надежностью и достоверностью поступившей  к ним информации

Дивизиональные  организационные структуры управления

Проблемы 50-х годов - диверсификация бизнеса (географическая, продуктовая, рыночная) и трудности управления из единого центра. Децентрализация управления и предоставление оперативно-производственной и финансовой самостоятельности своим производственным единицам [8, C.389].

 

Рис. 7 - Дивизиональные организационные структуры управления

 

Продуктовая структура

В условиях увеличения ассортимента производимой и реализуемой продукции, если управление этим процессом осуществляется успешно, несколько продуктовых  линий могут достигнуть такого высокого объема продаж, что может потребоваться их структуризация, и они окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Пионеры дивизиональной структуризации - компании Проктер энд Гембл и Дж.Моторс - создание дивизионов по основному продукту. В этой структуре все полномочия по руководству производства и сбыту какого-либо продукта (услуги) передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб, создаваемых в дивизионе, подчинены управляющему по данному продукту.

Продуктовая структура  позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяют в небольшой фирме, выпускающей один - два продукта. Они способны более гибко реагировать на изменения внешних факторов (условия конкуренции, технологии, покупательский спрос).

Организационная структура, ориентированная на потребителя

Дивизионы формируются  с ориентацией на определенные группы потребителей. Например, коммерческие банки, работающие с различными группами клиентов (частные лица, фирмы, пенсионные фонды, банки-корреспонденты).

Региональная организационная  структура

Дивизионы формируются  по территориальному признаку. Пример, сбытовые организации крупных фирм-производителей (Ксерокс, фармацевтические фирмы).

Возможный недостаток - увеличение затрат, вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продуктов.

 

Рис. 8 - Матричная структура (проектная организация)

 

Матричные (проектные) структуры  управления характерны для управления крупными и средними проектными организациями (создание, проектирование заводов, гидротехнических сооружений, … ). [21, C. 289].

Любой процесс проектирования имеет типовые этапы, выполняемые  соответствующими функциональными  подразделениями. Функциональная специализация  способствует повышению качества проектирования и сокращению сроков выполнения отдельных этапов. Руководители функциональных подразделений входят в постоянный штат проектной организации. Они должны быть высококлассными специалистами в своей области проектирования.

Руководители проектов назначаются. Они отвечают за качество и сроки проектирования в целом, являются распорядителями средств, выделяемых на проект. Должны быть специалистами широкого профиля.

Высшее руководство  отвечает за разработку и реализацию стратегии проектной организации, формирует портфель заказов, распределяет ресурсы. Одна из основных функций - координация, снятие разногласий на уровне руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений.

Достоинством такой  структуры является достаточная  гибкость, ориентация на рынок. К недостаткам можно отнести возможность двойного подчинения отдельных исполнителей руководителю проекта и руководителю функционального подразделения

Рассмотрим поподробнее  некоторые типы современных организационных  структур.

Перечислим общие признаки горизонтальных структур [13, 16]:

. Организационная структура  горизонтальной корпорации формируется  вокруг базовых процессов со  специфическими целями в каждом  из них (например, разработка новых  изделий, производство и сбыт  продукции), а не в зависимости  от функционального разделения труда: по функциям управления, отдельным заданиям, поставленным задачам (например, прогнозирование рыночного спроса на данный продукт). Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех - пяти базовых процессов.

. Горизонтальная корпорация представляет собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, объединяются фрагментарные задачи. Предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов.

. Выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости.

. Происходит минимизация  деятельности внутри каждого  базового процесса.

. Основными "несущими  опорами" горизонтальной корпорации  становятся автономные межфункциональные  рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель, и осуществляется четкий контроль достижения этих целей.

. Используется минимально  возможное количество автономных  групп (команд) для осуществления  соответствующих базовых процессов.

. Основным критерием эффективности деятельности компании становится не ее прибыльность или котировка акций компании, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

. Вознаграждаются результаты  командной деятельности, а также  всячески поощряется стремление  сотрудников к овладению разносторонними производственными навыками.

. Максимально расширяются  контакты с поставщиками и  потребителями.

. Все сотрудники должны  быть полностью информированы  и обучены, они должны быть  обучены тому, как анализировать  и правильно использовать информацию для принятия эффективных решений.

Плюсами такой структуры, несомненно, являются мобилизация всех ресурсов компании, сокращение затрат, гибкость компании, а главное, максимальная адаптация к постоянно и стремительно изменяющейся внешней среде.

Эдхократические структуры (от лат. ad hoc - специальный, устроенный для данной цели) получили свое название за их применимость к нестандартным и сложным работам, трудноопределяемым и быстроменяющимся организационным структурам, власти, основанной на знании и компетентности, а не на должностной позиции в иерархии. Ключевыми факторами в эдхократии являются компетентность и групповая взаимосвязь работ. Поэтому наибольшее распространение такие компании получили в областях с высокой или сложной технологией, требующих творчества, инновационности и эффективной совместной работы: научно-исследовательской и опытно-конструкторской, консультационно-нововведенческой, компьютерно-электронной, медицинской и т.д. Поэтому не случайно идея формирования эдхократической организации зародилась еще в середине XX в. в американской компании Hewlett-Packard. Формальности не характерны для эдхократической компании и сводятся в ней до минимума. Организационная структура управления имеет органическую, адаптивную основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Организационная структура управления эдхократической компании, как правило, изображается в виде нескольких концентрических окружностей, отражающих последовательно от центра высшее руководство, штаб-квартиру компании, менеджеров, специалистов и рабочих, т.е. в организации такого типа есть точка отсчета, от которой структура расходится кругами по радиальным направлениям. Круг в этом случае является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному - к успеху компании [16].

Если при использовании  матричных структур управления компанию можно представить как двухмерную модель, то при добавлении к этим двум измерениям (как правило, ресурсам и результатам) еще дополнительных переменных, таких, как территория, рынок и потребитель, компанию можно охарактеризовать как многомерную. Иногда такие компании называются как предприятие в предприятии, фабрика в фабрике и т.п. Автономная рабочая группа получает статус центра прибыли, а в отдельных случаях является самостоятельной компанией. Главным достоинством многомерного подхода является максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет самым эффективным способом удовлетворять его запросы. Каждое подразделение в многомерной компании может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению компании. Чем меньше подразделение, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В многомерной компании отношения членов автономной группы с ее высшим руководством и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом [16].