Структуры управления предприятием для достижения установленных целей

Недостатки: затруднительные  связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке; сильная  загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное  производство, при отсутствии широких  кооперационных связей между предприятиями  строится линейная структура на основе вертикальной иерархии управления и  базирующейся на строгой подчиненности  низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается  с системой подчиненности и ответственности  за непосредственное выполнение задач  по проектированию, производству продукции  и ее поставке потребителям.Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Эти штабы могут:

Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

Находиться в нескольких уровнях управления;

Образовывать штабную  иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях  иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и  сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации  деятельности функциональных служб  или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры  можно назвать:

Преимущества:

Возможность получить высокую  степень профессиональной специализации  сотрудников;

Точно определить места и  необходимые ресурсы (особенно кадров);

Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

Затрудняет горизонтальное согласование;

С трудом реагирует на изменение.

Линейная организационная  структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре  сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся  ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

Децентрализация управления в рамках линейно - функциональной структуры  приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичен такой  процесс для предприятий, где  устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и  где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних  связей, динамизм внедрения технических  новшеств, жесткая борьба за рынки  сбыта продукции приводят к серьезным  трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры  управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

3. Дивизиональные структуры.

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают  свою организационную структуру, образуя  отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая  структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления). Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре  фирмы самостоятельных хозяйственных  подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и  сбыт конкретных видов продуктов. При  этом предполагается специализация  производственных отделений в материнской  компании по отдельным видам или  группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными  и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах  управления между отечественными и  заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность  за прибыли и подлежат финансовому  контролю и отчётности со стороны  производственного отделения. Координация  деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в  рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным  операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром  прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий  во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля за деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура  по продукту широко распространена в  силу массового перехода международных  фирм к децентрализованной структуре  управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру  управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные  компании, хотя она имеет свои специфические  особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают прежде всего из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера  специализации каждого производственного  отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа  заграничных компаний, характера  их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой  продукции, степень её технологической  сложности и уникальности.

Организационная структура  по продукту обеспечивает большие возможности  для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий  во всемирном масштабе. Такая организационная  структура способствует углублению специализации между дочерними  предприятиями одной компании с  учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда, содействует росту  внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции  с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает  раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные  исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний, даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем, при такой  структуре возникают трудности  использования знаний и опыта  специалистов по управлению в рамках одной страны или региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге  стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях  отдельных рынков. Поэтому они  нуждаются в помощи центральных  служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий. Построение организаций  по линейно - функциональному признаку (с группировкой по виду управления). К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктивному, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще используют крупные  диверсифицированные корпорации, выпускающие  широкую номенклатуру продукции  для различных рынков. Наиболее типичная для них - продуктовая структура  управления, при которой центральной  штаб - квартире организации подчиняются  специализированные по видам продукции  отделения с самостоятельной  хозяйственной деятельностью. При  дивизиональной структуре отделения  могут быть специализированны по рынкам сбыта Отход от использования  строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо  прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется  определенная сдержанность в отношении  децентрализации и устанавливаются  ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать производственно - хозяйственную деятельность отделений, возникают сложные информационные проблемы. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени. Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально - контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные формы могут легко внедрятся в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, расширившие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации. Известно, что предприятия, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были функционально организованы. С расширением организаций руководители производственных, сбытовых и других подразделений, а также технические специалисты сталкивались с проблемами роста масштаба деятельности. Функции руководителя все более усложнялись, а диапазон управления ограничивал его возможности увеличения числа подчиненных. Структурная реорганизация на основе продукта стала рассматриваться как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.Продукт или номенклатура продуктов является весьма важным признаком структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой деятельности и технического обеспечения выступает промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает ключевое значение. При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают влиянием производственную, сбытовую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные возможности достижения заранее намеченных целей. Руководители подразделений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что представляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

Продуктовая структура это  такая организационная структура, в которой выделяются относительно самостоятельные крупные подразделения, ответственные за конкретные продукты или услуги фирмы. Количество продуктовых  подразделений может быть практически  любым. Главное отличие продуктовой  структуры от функциональной заключается  в том, что выделяется специальный  руководитель - директор по продукту или начальник отдела, ответственный за данный продукт. В остальном, как видно из приведенной схемы, продуктовая структура повторяет, в миниатюре, функциональную структуру. Внутри продуктового подразделения происходит его естественное деление на функциональные блоки - финансы (Ф), маркетинг (М), исследования и разработки (R&D), производство (П) и т.д., количество функциональных блоков может быть, в принципе, любое, по усмотрению руководства.

Обычная критика в адрес  продуктовой структуры, приведенная  в учебной литературе, мне кажется  совершенно несостоятельной, также  как и общепринятая положительная  оценка. Так, обычно говорят о дублировании функций - в каждом продуктовом подразделении  имеется свое производство, маркетинг  и др., что приводит к нарушению  разделения труда и эффекта масштаба. Однако на самом деле главная причина  дробления организации на продукты связана как раз с тем, что  организация достигает такого размера, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным  эффектом масштаба. Внутри же продуктового подразделения и разделение труда  и положительный эффект масштаба применяются в полную силу.

Можно было бы критиковать  продуктовую структуру с точки  зрения появления дополнительного  уровня управления - директора по продукту, но это тоже совершенно неоправданно, поскольку другой важной причиной дробления  функциональной организации является превышение предельной нормы управляемости  в исходной структуре.

Единственным реальным положительным  эффектом продуктовой структуры  является снижение степени централизации  предприятия - все основные решения  по продукту спускаются на уровень  руководителя продуктового подразделения.

В то же время, часто недооценивается  определенное нарушения принципа единоначалия в продуктовой структуре, обычно его рассматривают лишь на примере  сложных матричных организационных  структур. Это не правильно. Дело в том, что в крупной организации, которая пошла на дробление функциональной структуры, всегда остаются чисто функциональные блоки на уровне всей корпорации, например, корпоративные финансы. В результате продуктовое подразделение кроме высшего руководителя получает еще дополнительных руководителей в лице функциональный работников высшего эшелона управления.

С другой стороны, главным  недостатком функциональной структуры  обычно считается превалирование функциональных интересов соответствующих подразделений  над корпоративными целями. Однако очевидно, что руководители продуктовых  подразделений на практике также  всегда будут больше озабочены проблемами своих продуктов, нежели корпоративными целями и ценностями.

Таким образом, на примере  анализа продуктовой структуры  можно сделать вывод, что количество положительного при организационном  дроблении функциональной структуры  всегда сопровождается не меньшим количеством  отрицательного. Это особенно важный вывод для фирм небольшого размера, которые часто, слепо следуя моде, торопятся провести соответствующую  реорганизацию своего предприятия, способствуя тем самым необоснованному  спросу на специалистов по организационному проектированию.

Быть может, иногда сначала  следует подумать о поиске лучших мер по борьбе с недостатками чисто  функциональной структуры, чем тратить  силы и нервы на часто малоэффективную  скоропалительную реструктуризацию предприятия.

Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Все виды деятельности предприятия  на данной территории группируются и  подчиняются его высшему руководителю. Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятия может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.

Сточки зрения местных  факторов использование территориальной  организационной структуры приобретает  некоторые дополнительные плюсы. Это  вызывает создание новых рабочих  мест для местного населения, не говоря уж об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключается в основном в экономии средств и высокой  эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени  продаже товаров и сократить  затраты на передвижение. Кроме того, ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет  иметь наибольшие шансы на успех. В крупных диверсифицированных  компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения.