5. Структура управления
организации. Основные типы структур
и их характеристика. Концепция
развития потребительской кооперации
РФ на период до 2010г. о совершенствовании
организационной структуры управления.
Для различных организаций
характерны различные виды структур управления.
Однако обычно выделяют несколько универсальных
видов организационных структур управления,
таких, как линейная, линейно-штабная,
функциональная, линейно-функциональная,
матричная. Иногда внутри единой компании
(как правило, это крупный бизнес) происходит
выделение обособленных подразделений,
так называемая департаментизация. Тогда
создаваемая структура будет дивизиональной.
При этом необходимо помнить, что выбор
структуры управления зависит от стратегических
планов организации.
Организационная структура
регулирует:
разделение задач по отделениям
и подразделениям;
их компетентность в решении
определенных проблем;
общее взаимодействие этих
элементов.
Тем самым фирма создается как
иерархическая структура.
Основные законы рациональной
организации:
упорядочение задач в соответствии
с важнейшими точками процесса;
приведение управленческих
задач в соответствие с принципами компетентности
и ответственности, согласование «поля
решения» и доступной информации, способность
компетентных функциональных единиц принять
к решению новые задачи);
обязательное распределение
ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
короткие пути управления;
баланс стабильности и гибкости;
способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
желательность стабильности
циклически повторяемых действий.
Линейная структура
Рассмотрим линейную организационную
структуру. Для нее характерна вертикаль:
высший руководитель — линейный руководитель
(подразделения) — исполнители. Имеются
только вертикальные связи. В простых
организациях отдельные функциональные
подразделления отсутствуют. Эта структура
строится без выделения функций.
Преимущества: простота, конкретность
заданий и исполнителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации
руководителей и высокая загрузка руководителя.
Линейная структура применяется и эффективна
на небольших предприятиях с несложной
технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная
организационная структура
По мере роста предприятия, как
правило, линейная структура преобразуется
в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей,
но управление сосредоточено в штабах.
Появляется группа работников, которые
непосредственно не дают распоряжений
исполнителям, но выполняют консультационные
работы и готовят управленческие решения.
Функциональная организационная
структура
При дальнейшем усложнении
производства возникает необходимость
специализации работников, участков, отделов
цехов и т. д., формируется функциональная
структура управления. Распределение
работ происходит по функциям.
При функциональной структуре
происходит деление организации на элементы,
каждый из которых имеет определенную
функцию, задачи. Она характерна для организаций
с небольшой номенклатурой, стабильностью
внешних условий. Здесь имеет место вертикаль:
руководитель — функциональные руководители
(производство, маркетинг, финансы) — исполнители.
Присутствуют вертикальные и межуровневые
связи. Недостаток — функции руководителя
размыты.
Преимущества: углубление специализации,
повышение качества управленческих решений;
возможность управлять многоцелевой и
многопрофильной деятельностью. Недостатки:
недостаточная гибкость; плохая координация
действий функциональных подразделений;
низкая скорость принятия управленческих
решений; отсутствие ответственности
функциональных руководителей за конечный
результат работы предприятия.
Линейно-функциональная
организационная структура
При линейно-функциональной
структуре управления основные связи
— линейные, дополняющие — функциональные.
Дивизиональная организационная
структура
В крупных фирмах для устранения
недостатков функциональных структур
управления используется так называемая
дивизиональная структура управления. Распределение
обязанностей происходит не по функциям,
а по выпускаемой продукции или по регионам.
В свою очередь в дивизиональных отделениях
создаются свои подразделения по снабжению,
производству, сбыту и т. д. При этом возникают
предпосылки для разгрузки вышестоящих
руководителей путем освобождения их
от решения текущих задач. Децентрализованная
система управления обеспечивает высокую
эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки: рост расходов на управленческий
персонал; сложность информационных связей.
Дивизионная структура управления
строится на основании выделения подразделений,
или дивизионов. Данный вид применяется
в настоящее время большинством организаций,
особенно крупными корпорациями, так как
нельзя втиснуть деятельность крупной
компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной
структуре. Однако длинная цепь команд
может привести к неуправляемости. Создается
также в крупных корпорациях.
Дивизионы могут выделяться
по нескольким признакам, образуя одноименные
структуры, а именно:
продуктовая. Отделы создаются по видам продукции.
Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии».
Полномочия по производству и сбыту данного
продукта передаются одному руководителю.
Недостаток — дублирование функций. Такая
структура эффективна для разработки
новых видов продукции. Имеются вертикальные
и горизонтальные связи;
региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
организационная структура,
ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.
Матричная организационная
структура
В связи с необходимостью ускорения
темпов обновления продукции возникли
программно-целевые структуры управления,
получившие названия матричные. Суть матричных
структур состоит в том, что в действующих
структурах создаются временные рабочие
группы, при этом руководителю группы
в двойное подчинение передаются ресурсы
и работники других подразделений.
При матричной структуре управления
формируются проектные группы (временные),
реализующие целевые проекты и программы.
Эти группы оказываются в двойном подчинении,
создаются временно. Этим достигается
гибкость в распределении кадров, эффективная
реализация проектов. Недостатки — сложность
структуры, возникновение конфликтов.
Примером могут служить авиакосмическое
предприятие, телекоммуникационные компании,
выполняющие крупные проекты для заказчиков.
Преимущества: гибкость, ускорение
внедрения инноваций, персональная ответственность
руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки: наличие двойного подчинения,
конфликты из-за двойного подчинения,
сложность информационных связей.
Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая
система взаимосвязи между людьми в процессе
осуществления ими совместной деятельности.
Корпорации как социальный тип организации
представляют собой замкнутые группы
людей с ограниченным доступом, максимальной
централизацией, авторитарностью руководства,
противопоставляющие себя другим социальным
общностям на основе своих узко корпоративных
интересов. Благодаря объединению ресурсов
и, в первую очередь людских, корпорация
как форма организации совместной деятельности
людей представляет и обеспечивает возможность
для самого существования и воспроизводства
той или иной социальной группы. Однако
объединение людей в корпорации происходит
через их разделение по социальным, профессиональным,
кастовым и другим критериям.
Концепция развития потребительской
кооперации на период до 2010 г.
Степень целостности потребительской
кооперации зависит от уровня взаимодействия
входящих в нее отраслей, а также отдельных
организаций и предприятий. Все отрасли
взаимосвязаны между собой единой целью
- удовлетворение материальных и иных
потребностей пайщиков и других сельских
жителей.
Интеграция в потребительской кооперации
- процесс усиления экономического и производственного
взаимодействия, сотрудничества предприятий,
организаций или отраслей между собой,
а также с внешними по отношению к системе
хозяйствующими субъектами. Интеграция
в потребительской кооперации возможна
на двух уровнях: внутреннем и внешнем.
Отраслевая интеграция позволяет повысить
эффективность деятельности предприятий
конкретной отрасли, например производственной
сферы, за счет результативности совместной
деятельности.
Межотраслевая интеграция способствует
повышению эффективности отраслей деятельности
потребительской кооперации в условиях
их тесного взаимодействия, например заготовок
как источника сырья для производства.
Важное значение на современном этапе
имеет также интеграция кооперативных
организаций на областном (краевом, республиканском)
уровне.
Потребительский союз обязан предоставлять
нижестоящим звеньям информацию об изменениях
в федеральном и областном законодательстве
в области финансов, бухгалтерского учета
и налогообложения, а также о конъюнктуре
рынка товаров и услуг области и близлежащих
регионов. Своевременность подобной информации
поможет избежать потерь в виде штрафных
санкций и упущенной выгоды, будет способствовать
более эффективном использованию товарных и материальных
ресурсов.
В качестве органа, защищающего интересы
потребительской кооперации в области
(крае, республике), потребсоюз должен
активизировать работу по взаимодействию
с местными органами самоуправления.
Роль координатора хозяйственной деятельности
заключается в разработке мероприятий
по комплексному использованию производственно-заготовительного
потенциала.
В перспективе выполнение этой функции
позволит создать условия для перехода
от производств районного масштаба к формированию
единого производственно-перерабатывающего
комплекса региона.
Мелкомасштабное производство, универсальность
производственно-перерабатывающей отрасли
кооперативных организаций, которые способствуют
сохранению и стабилизации местных рынков,
повышению занятости и росту доходов населения,
со временем должны дополняться средними
и крупными комплексами.
В будущем для повышения эффективности
кооперативной промышленности следует
переориентироваться на специализацию
районных кооперативных организаций в
производственной деятельности. Концепция
допускает перераспределение производства
определенного вида или видов продукции
среди нескольких или всех районных организаций
региона. Учитывая географическое положение
районов, возможность и стоимость доставки
товаров, можно сформировать один или
более производственных комплексов, сократив
общее их количество. Каждый комплекс
должен обеспечивать произведенной продукцией
все входящие в него кооперативные организации.
Производственные комплексы формируются,
если отвечают следующим условиям:
обеспечивают максимально широкий ассортимент
производимой продукции;
исключают дублирование и конкуренцию
между производимой продукцией в рамках
одного комплекса;
снижают себестоимость и повышают конкурентоспособность
комплекса в сравнении с уровнем децентрализации;
более полно и эффективно используют
имеющиеся производственные мощности.
При наличии нескольких предприятий,
выпускающих аналогичную продукцию, необходимо
выбрать из них более перспективное, выпускающее
конкурентоспособную продукцию. Остальные
предприятия следует перепрофилировать,
работников трудоустроить или переобучить,
чтобы изменения не отразились на занятости
населения.
Специализация позволит повысить эффективность
деятельности организации:
обеспечит более полную загрузку имеющихся
мощностей;
снизит себестоимость продукции и повысит
ее качество;
исключить конкуренцию между предприятиями
потребительской кооперации на конкретных
сегментах рынка;