Совершенствование организационной структуры предприятия

   За последние три года коэффициент автономии  практически не менялся и был равен 0. Его значение оказалось ниже оптимального (0,7-0,8). Коэффициент финансовой зависимости на протяжении трех лет равнялся 0,5-1. Этот показатель выше оптимального значения (0,2-0,3). Коэффициент мобильности собственного капитала был ниже оптимального значения 0,3-0,5. Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом уменьшился на 855 и был ниже оптимального значения 0,1. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственным оборотным капиталом уменьшился практически в 10 раз и не соответствовал оптимальному значению. Коэффициент абсолютной ликвидности уменьшился в 2 раза. Коэффициент промежуточной ликвидности уменьшился на 12%, коэффициент текущей ликвидности увеличился на 7%. Его значения примерно в пять раз превышали оптимальные.

На основании расчетов тип финансовой устойчивости Ухтинской базы на протяжении трех лет относился к кризисному. Данный тип финансовой устойчивости характеризуется тем, что предприятие находится на грани банкротства, так как денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают даже его кредиторской задолженности и просроченных ссуд. Возникает ситуация, когда сумма запасов и затрат превышает сумму собственных оборотных и долгосрочных оборотных заемных источников, но меньше суммы собственных оборотных, долгосрочных и краткосрочных заемных источников.

3.Анализ существующей организационной структуры и рекомендации по ее совершенствованию

3.1.Анализ существующей организационной структуры

Управление персоналом - целенаправленное воздействие на систему и ее элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода ее в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

Управление персоналом - комплексное понятие, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Структура управления должна соответствовать:

- Технологии производства товаров и услуг;

- Отношениям собственности на предприятии;

- Внешнему окружению предприятия;

- Качественному составу персонала;

- Коммуникационным возможностям и т.д.

Организационная структура -  один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – организационная форма разделения труда по предприятию и реализации управленческих решений.

Организационная структура предприятия определяет структуру управления, которая должна ей соответствовать.

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

До 1 июля 2011г на Ухтинской базе Усинского регионального управления ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ» существовали и функционировали следующие подразделения:

1)     административно-правовая группа (ведение, контроль за корреспонденцией, составление и принятие распоряжений, актов, приказов)

2)     складское хозяйство (осуществление приемки, выдачи ТМЦ со склада)

3)     группа экономики и оплаты труда (составление и ведение  отчетности по трудовым отношениям,  составление соответствующих приказов и положений)

4)     механоэнергетический цех

5)     группа первичного бухгалтерского учета (ведение бухгалтерских документов, отчетности)

6)     производственно-технический отдел (ведение отчетности по авто- и ж.д.-транспорту), в подчинении которого находятся:

   а) участок погрузочно-разгрузочных работ (выгрузка, погрузка ТМЦ, оборудования в вагоны, контейнера, машины)

   б) ремонтно-механический участок (проведение слесарно-сантехнических работ)

   в) Участок по обеспечению материально-техническими ресурсами (пос.Кожва) (прием и отправка вагонов, контейнеров, машин с необходимым оборудованием, грузом)

7) Отдел реализации материально-технических ресурсов (составление актов по приему ТМЦ, оборудования и т.д.)

По данным на 1.07.2011г в составе Ухтинской базы в связи с разделением предприятия остались следующие подразделения и отделы: административная группа, группа первичного бухгалтерского учета, отдел реализации материально-технических ресурсов, складское хозяйство. Остальные подразделения теперь относятся к организации «Северная грузовая компания».

Организационная структура Ухтинской базы Усинского регионального управления ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ» указана в рис.4 (приложение 1).

Качественный и количественный состав предприятия, возраст сотрудников, наличие определенного образования, стаж работы имеют важное значение в деятельности предприятия. Проведем поэтапный анализ, который отображен в таблицах 16, 17, 18, 19.

Таблица 16 – Возрастной состав персонала  Ухтинской базы УРУ ООО «Торговый дом «ЛУКОЙЛ»

За анализируемый период 2009-2011гг количество сотрудников со стажем до 1 года не изменилось, со стажем 1-3 года уменьшилось на 88%, 3-5 лет сократилось в 3 раза, а со стажем свыше 5 лет уменьшилось на 40%. Наибольшую часть персонала порядка 47-67% составляли люди со стажем свыше 5 лет, наименьшую со стажем до года (1-3%).

3.2. Оценка организационной структуры предприятия и возможных путей ее совершенствования

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопре­деляет весь цикл управления. Основные действия, связанные с орг­структурой,— создание отделов и служб, определение сферы управле­ния, распределение прав и обязанностей,— основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассмат­ривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, яв­ляется формальная оргструктура управления организации, т.е. созна­тельно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д.

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегичес­кими целями организации, определяется характером про­изводственного процесса, особенностями применяемой тех­нологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и на­всегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамич­ности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять це­ленаправленно. Предполагается, что можно получить всю необхо­димую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особен­ностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

•   наличие человека (человек принимает решения);

•   многоцелевой характер (многокритериальность);     

•   многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Изменения в управленческих структурах, связанные с измене­ниями целей организации, в основном определяются двумя груп­пами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходи­мость формирования и/или удержания конкурентных преиму­ществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повы­шения эффективности организации. Во-вторых, возможными (оп­робованными практикой) формами и методами совершенствова­ния самих структур. Такие возможности предусматривают:

•   совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плос­кие за счет сокращения числа уровней управления с одновремен­ным (как правило)укрупнением функций и сокращением подраз­делений на одном иерархическом уровне;

•   замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

•   интегрирование  (создание)различных  форм   адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов,  бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

•   создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

• формирование структур будущего (модульные и атомисти­ческие организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производ­ства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства с информа­ционной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.