Система управления организации

Состояние рабочего места оценивается ежедневно  при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10 % тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда. [9. С.97.]

В качестве одного из методов выявления движущих мотивов работника можно использовать метод анкетирования. В данном случае, в рамках исследования проблемы мотивации персонала была разработана специальная анкета.

В качестве цели данного анкетирования рассматривался, с одной стороны, сбор информации о том, что для персонала является наиболее привлекательным в его работе, что, наоборот вызывает трудности, какие мотивы побуждают его к деятельности, что является наиболее мотивирующим фактором, то есть выявление движущих мотивов. В данном случае анкета выступает как элемент "обратной связи" для руководства компании. Но одновременно выполнялась еще одна функция. Сама анкета и проведение анкетирования рассматривались как факторы, которые могут в той или иной степени оказать мотивирующее воздействие на работников. В этом случае целью анкетирования являлся не сбор информации, а возможность выразить заинтересованность со стороны руководства компании в проблемах, с которыми сталкиваются агенты.

Анкета была составлена с учетом особенностей деятельности консультанта, внутренних и внешних условий работы. В вопросах использовались специальные термины, используемые в рамках данной организации. Анкета носила анонимный характер. Это позволило, на наш взгляд, получить более честные и искренние ответы, уменьшить влияние эффекта социальной желательности.

Первые  пять вопросов (возраст, пол, время работы в компании) являются, с одной стороны, чисто информативными, а с другой стороны представляют большой интерес для исследования. Например, данные о возрасте анкетируемых позволяют нам на основе одной из возрастных периодизаций выдвигать гипотезы о существовании возрастной динамики развития мотивации. Информация о времени работы агента в данной сфере деятельности и в данной компании наглядно показывает связь между тем, какие мотивы движут работником, который недавно работает в компании, или "новичком", и агентом со стажем - "старичком". Кроме того, эти вопросы являются вспомогательными для установления различных связей между факторами. Зная о существовании различных мотивационных установок у различных групп консультантов, руководитель сможет формировать и направлять их в соответствии с личными целями и задачами компании.

Шестой вопрос является не менее важным, так как он раскрывает те цели, которые ставят перед собой консультанты. Отвечая на вопрос о том, что является наиболее привлекательным в работе, консультант как бы отвечает на вопросы, что он ждет от этой работы, каким образом он собирается это осуществить, и, наконец, что его действительно привлекает в работе консультанта, являются ли мотивы в большей степени внутренними или внешними. Внутренней и внешней мотивации посвящен также седьмой вопрос.

Восьмой вопрос составлен на основе теории Маслоу. Персоналу предлагается выбрать один из двух факторов, являющийся, на их взгляд, наиболее мотивирующим. Всего представлено 20 пар; каждой потребности из иерархии потребностей Маслоу (физиологические, безопасности, причастности, самоутверждения и самореализации) соответствует два фактора. К физиологической потребности относятся такие факторы, как "высокая зарплата" и "хорошие условия труда", к потребности безопасности - "уверенность в завтрашнем дне" и "надежность компании", к потребности причастности - "хороший коллектив" и "совместные мероприятия, выходящие за рамки работы".

Наконец, девятый вопрос, связан с проблемой  внешней мотивации с выявлением внешних по отношению к работнику  факторов, оказывающих воздействие  на мотивы его деятельности.

Таким образом, в совокупности все вышеперечисленные  вопросы позволяют, на наш взгляд, получить достаточно полную картину об особенностях мотивационных установок у консультанта, с учетом как внешних условий работы, так и его внутренних потребностей.

Благодаря данной анкете была выявлена интересная связь между временем работы в компании и режимом работы, системой вознаграждения и системой обучения. Связь отрицательная, это позволяет нам выдвигать гипотезу о том, что чем меньше работник работает в компании, тем больше он доволен такими факторами как режим работы, система оплаты и обучение. И, соответственно, чем дольше агент работает в компании, тем у него более негативное отношение к данным факторам. Попытаемся объяснить подобную связь. Можно предположить, что при поступлении на работу и в самом начале работы вышеуказанные моменты кажутся работнику достаточно привлекательными по сравнению с тем, с чем они сталкивались раньше, на предыдущем месте работы. Однако, отработав определенный срок на данном месте, работник привыкает к тому, как оплачивается его труд, к режиму работы (в данном случае это достаточно гибкий и свободный график), к форме обучения. Для него это уже не ново, а, следовательно, не так привлекательно, как в начале работы. Кроме того, достигнув определенных результатов, сотрудник претендует на адекватную компенсацию.

В любом  случае, менеджерам и руководителям  следует уделять больше внимания не только "новичкам", для которых и так все "в новинку" и все интересно, но и тем, кто уже отработал определенный период в компании и имеет четкое представление о том, что он может получить здесь. Для этих работников, если, конечно, они представляют определенную ценность для компании, необходимо постоянно искать новые мотивирующие моменты, чтобы сохранить эффективность их деятельности на постоянно высоком уровне и не дать им уйти в другую компанию.

Обработка данных показала, что чем субъективно  меньше времени консультант уделяет  работе (как психологически, так  и физически), тем больше он доволен  существующим режимом работы. И чем  больше агент работает, тем меньше его устраивает график работы. Для тех, кто работает меньше, не так важны условия их работы, в частности, существующий достаточно гибкий график вполне их устраивает. Для работников, посвящающих работе большую часть своего времени, регулярно встречающихся с клиентами и постоянно думающими о том, как лучше построить разговор и организовать встречу, существующий режим работы является не вполне удовлетворительным.

Маслоу рекомендует при управлении людьми данного рода стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять больше свободы в выборе средств решения задач.

2. Рекомендации  по эффективному применению методов  мотивации персонала

Для успешного мотивирования персонала  можно дать следующие практические советы:

1. Необходимо  определить, что мотивирует работника.  Какие факторы важны в работе  и как они взаимодействуют.  Осознать различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.

3. Узнать  чего люди хотят от работы. Нужно узнать, что на самом  деле мотивирует подчиненных  (провести анонимные опросы или  анкетирование, поговорить с людьми  о том, чего им бы больше  всего хотелось).

Например, хотят ли они:

• более интересной работы?
• более квалифицированного руководства?
• больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?
• большего участия?
• большего признания?
• большей конкуренции?
• больше возможностей для развития?

4. Проявление  интереса к работе. Поощрение  сотрудников за хорошо сделанную  работу. Проявление искреннего интереса, не выходя за рамки и не  стоя ни у кого за спиной.

5. Устранение, мешающих факторов. Определить, что  мешает успешной мотивации - это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени.

6. Проявление  заботы. Если культура работы  допускает возможные ошибки и  терпима к промахам персонала,  сотрудники должны понимать, на  какую поддержку они могут  рассчитывать. Зачастую практика  мотивации и выстраивания отношений  оканчивается неудачей только  из-за того, что штат не чувствует,  что может получить адекватную  поддержку.

7. Осторожнее  с денежными поощрениями. Дополнительные  выплаты могут быть эффективны  для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.

8. Принятие  решения. Выслушав сотрудников,  необходимо сделать шаги к изменению политики и позиций организации. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

9. Управление  изменениями. Принять политику - это одно, а совсем другое - применить  её. Если немотивируемость уже укрепилась, потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека - сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал

10. Понять  предпочтения в обучении. Перемены  немыслимы без обучения. По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, люди будут всё лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения общей цели.

11. Обеспечение  обратной связи. Обратная связь  - один из наиболее важных элементов  в цикле мотивации. Не нужно  заставлять людей ждать вестей  о том, насколько успешны их  предложения и разработки. Аккуратно  и тактично комментировать события,  не забывая о том, какие следующие  шаги к достижению целей придется  сделать.

Таким образом, несмотря на наличие некоторых  общих закономерностей, важно понимать, что мотивационный процесс каждого конкретного человека уникален и не на сто процентов предсказуем, мотивационная структура отдельных людей различна, так же как различны степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, и степень зависимости действия одних мотивов от других. И для того, чтобы эффективно управлять, руководитель должен, в первую очередь, попытаться выяснить, что же движет его сотрудниками, ради чего они готовы работать и достигать целей организации. В качестве одного из способов выявления мотивационной структуры можно использовать описанную выше анкету, приспособив ее к особенностям организации, с учетом специфики деятельности сотрудников.

4. Заключение

В условиях становления рыночной экономики  в нашей стране особое значение приобретают  вопросы совершенствования организации  и управления, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность предприятия.

Одной из важнейших проблем на современном  этапе развития экономики является проблема в области работы с персоналом. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Управление  персоналом приобрело новое экономическое  и социальное значение. Руководители уделяют большое внимание принципам  и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным  структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

Вместе  с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой. Решение этой проблемы главным образом зависит от самих люде, так как они сами несут ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе. Чем быстрее человечество воспримет такую точку зрения, тем быстрее начнет осуществлять правильные мероприятия.

Несмотря  на наличие некоторых общих закономерностей, важно понимать, что мотивационный процесс каждого конкретного человека уникален и не на сто процентов предсказуем, мотивационная структура отдельных людей различна, так же как различны степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, и степень зависимости действия одних мотивов от других. И для того, чтобы эффективно управлять, руководитель должен, в первую очередь, попытаться выяснить, что же движет его сотрудниками, ради чего они готовы работать и достигать целей организации. В качестве одного из способов выявления мотивационной структуры можно использовать анкету, приспособив ее к особенностям организации, с учетом специфики деятельности сотрудников.

5. Список использованной литературы