Разработка организационной структуры управления тату-салона

  Введение

  Данная  тема является актуальной, так как  повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы  управления, зависящей от четкой структуры  предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной  цели.

  Необходимость совершенствования системы управления на определяется многими факторами. Это и оптимизация численности  аппарата управления, его функций; внедрение  автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

  Объектом  данной работы является организационная  структура тату-салона «Дикий ангел».

  Предметом данной работы является разработка усовершенствованной  организационной структуры предприятия.

  Цель  курсовой работы заключается в  разработке и совершенствовании организационной  структуры управления тату-салона «Дикий ангел».

  Для достижения поставленной цели предстоит  решить следующие взаимосвязанные  задачи:

1. Анализ теоретических вопросов по организации, построению и совершенствованию организационной структуры;
2. Анализ сложившейся ситуации в организации;
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию стиля руководства и организационной структуры управления тату-салона «Дикий ангел».

  Логика  разработки обусловила структуру работы, состоящей из:

• Содержания
• Введения
• Теоретических аспектов-понятие и виды организационной структуры,  понятие и стили руководства на предприятии.
• Практических аспектов-общая характеристика организации,данные о внутренней и внешней среде.
• Аналитической части-рекомендации по усовершенствованию стиля руководства и организационной структуры предприятия .
• Заключения
• Списка использованных источников
• Приложения

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Глава 1. Основные понятия  организационной  структуры

1. Понятие организационной структуры предприятия

  Организационная структура – это форма и  содержание экономической системы (организации), построенная с учетом требований наилучшего функционирования этой системы. Структура может рассматриваться  как установившаяся модель технико-технологических, экономических и других взаимодействий между элементами организации - ее подразделениями  и отдельными людьми, специализированными  на определенных видах деятельности.

  Организационная структура управления это – целостная  совокупность соединённых между  собой информационными связями  элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции  управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь  структурных подразделений в  пределах каждого уровня.

  Особенности системы управления современными организациями  на современном этапе тесно связаны  с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями организации в рыночных условиях являются повышение эффективности  производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства  снимается всякая ответственность  за обеспечение организации сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

  Таким образом, главная отличительная  черта функционирующих сегодня  организаций состоит в том, что  они действуют в постоянно  меняющихся экономических условиях и опережающее формирование конкурентной экономической среды, требует ускоренной адаптации их функционально-структурной организации к условиям, требованиям и запросам субъектов рыночных отношений. Условия выживания организаций уже не столь ясны и очевидны. Переход от системы без банкротств к системе, при которой разорение организаций, возможно, связан с периодом некоторой неопределенности.

  Оптимальная структура – это та, которая  наилучшим образом позволяет  организации эффективно взаимодействовать  с внешней средой, продуктивно  и целесообразно распределять и  направлять усилия своих сотрудников  и, и таким образом, удовлетворять  потребности своих клиентов и  достигать целей с высокой  эффективностью. В соответствии с  классическими теориями стратегия  и планы организации определяют ее структуру.

  Таким образом, качество организационной  структуры определяется разнообразными факторами. Их можно разделить на две группы.

  Внутренние  факторы – это стратегия, цели, структура, технологии, люди (сотрудники, их профессионализм), потенциальные  и оперативные ресурсные возможности (материальные, энергетические, финансовые, трудовые, предпринимательские способности).

  Внешние факторы – это различные параметры  внешней среды, среди которых  особенно можно выделить субъектов  хозяйствования (потребители и производители, т. е. клиенты и конкуренты), политические условия, определяемые государственной  властью, социальные условия (общественное мнение, идеалы, устои), экономические  условия (состояние валюты, наличие  инфляции, национальный доход и т.д.).

  Все эти факторы в той или иной степени с течением времени изменяются, иногда достаточно значительно. Очевидно, что со сменой влияющих факторов для  обеспечения как минимум прежней  эффективности должна меняться и  зависящая от них организационная  структура.  

  1.2.Виды организационных структур управления

  Иерархический тип структур управления

  Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с  принципами управления, сформулированными  еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал  немецкий социолог Макс Вебер (концепция  рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

  Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической  структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

  Линейная  организационная  структура

  Основы  линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию  сверху донизу .Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и  задач. Соответственно строится и система  мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность  и качество работы организации в  целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все  службы в той или иной мере работают на его получение.

  Преимущества  линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

  Недостатки  линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

  Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

  Линейно - штабная организационная  структура

  Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в  себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует  линейной

  Достоинства линейно - штабной  структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

  Недостатки  линейно - штабной  структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

  Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

  Дивизионная структура управления

  Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к  организации управления, связанная  с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов  в условиях динамически меняющегося  окружения. В связи с этим стали  возникать дивизионные структуры  управления, прежде всего в крупных  корпорациях, которые стали предоставлять  определенную самостоятельность своим  производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию  развития, научно - исследовательские  разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы .