Организация как вид деятельности

Делегированием полномочий является третья составляющая организационной деятельности. С целью освободить себя от выполнения второстепенных обязанностей, руководителем осуществляется передача подчиненным части своих полномочий, которые закреплены именно за его должностью. Осуществление непосредственно процесса передачи полномочий от руководителя к одному или нескольким подчиненным принято называть делегированием. Полномочия являются делегируемыми должности, а не менеджеру, которым занимается она в данный момент. В качестве особенности делегирования полномочия выступает тот факт, что факту передачи подлежат только обязанности и права, ответственность делегированию не подлежит. Руководителем продолжается несение ответственности за свои полномочия, невзирая на сам факт их делегирования подчиненным8.

Координация является четвертой составляющей организационной деятельности.

Координацию принято называть процессом организации совместной деятельности менеджеров, которыми занимаются разные должности.

Наличие необходимости в координации принято определять тем, что значительной частью работ имеется комплексный характер и выполнение её осуществляется посредством осуществления совместной деятельности группы менеджеров. В таких группах является необходимым осуществление распределения работы между менеджерами и координирования (увязывания) их действий.

Осуществление координационной деятельности является необходимым также при осуществлении выполнения процессов, в которых принимается участие группой менеджеров, которые принадлежат к числу разных функциональных областей деятельности. К примеру, в процессе осуществления разработки плана запуска продукции в производство является необходимым осуществлять координирование деятельности производственников, маркетологов, снабженцев, финансистов и других специалистов. Имеет место существование трёх главных форм координации: прямая, последовательная и обратная9. Существование прямой формы имеет место на самом нижнем уровне структуры аппарата управления. Группы менеджеров нижнего уровня находятся в слабом взаимодействии, что объясняется тем, что осуществляемая ими деятельность является скоординированной на стадии распределения полномочий. В последовательной форме результат работы группы менеджеров одной функциональной области выступает в качестве входной информации для менеджеров, которые принадлежат к другой функциональной области в последовательном порядке. При этом результатом работы последующей группы менеджеров не оказывается влияние на деятельность, осуществляемую предыдущей группой. Возникновение обратной формы имеет место только в том случае, когда деятельность между разными группами осуществляется в обоих направлениях.

Скалярный процесс является пятым видом организационной деятельности.

Под скалярным процессом принято подразумевать организацию многоступенчатой линии связи вышестоящего должностного лица с непосредственным исполнителем.

Посредством скалярного процесса осуществляется обеспечение взаимопонимания, которое имеет место между руководителем и подчиненным при их общении с помощью информации, передаваемой "сверху вниз" или же "снизу вверх". Наличие данного процесса, который выступает в качестве вида организационной деятельности менеджера, имеет место при организации коммуникаций в системе управления.

 

1.2 Организация функционально связанных действий и коллективных усилий членов группы

Представляется необходимым не забывать, что под группой нами понимается факт совокупности лиц (не менее двух), которые являются связанными посредством общей цели, а действия их связаны таким образом, что каждым лицом оказывается непосредственное прямое влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием.

В практике менеджмента подавляющую часть работ принято выполнять посредством совместного труда нескольких человек. В качестве причины этого выступает наличие специализации и кооперации совместного труда. В этой связи проявление функции организации имеет место в наибольшей степени именно в указанной сфере10.

Процесс целеполагания, который является наиболее сложным и ответственным этапом процесса управления, не может быть осуществлен, если не будет создана специальная группа, которой включается высшее руководство и ведущие специалисты-менеджеры. Процесс планирования является взаимосвязанной и целенаправленной деятельностью, которая осуществляется специалистами разных направлений деятельности предприятия. Работа плановых групп должна быть организована. План, даже самый оптимальный, будет оставаться только моделью, если не будет организован процесс его peализации. В данном случае имеет место осуществление организации в качестве процесса координации работы отдельных людей в группе или различных групп людей на выполнение разработка тайного плана. Координация выступает в качестве частного случая функции организации, в качестве отдельной функцией, как ее часто принято представлять. Посредством координационных действий обеспечивается согласованность работ всех участников группы, деятельность которой является направленной на достижение конкретной цели.

Процесс учета, контроля и анализа может осуществляться как одним человек» (в конкретной ситуации), так и группой. Однако как в том, так и в другом случае, процессы нуждаются в организации.

Процессом организации в рассматриваемом контексте включается в себя осуществление определения размера и состава группы, выбор групповых норм, установление статуса и функциональной роли членов группы, распределение заданий в соответствии с ролями (рис. 1).

Рис. 1. Организация коллективных усилий членов группы

Групповые нормы. Менеджер, при создании группы из разных специалистов, должен стремиться к использованию таких норм, которые будут восприняты всеми членами группы. В качестве призвания нормы является предоставление доказательства членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Непринятие норм группой или отдельными ее членами приводит к групповому или индивидуальному сопротивлению организуемому процессу.

Удачно выбранные нормы выступают в качестве способствующего фактора создания сплоченной группы. Необходимо принимать во внимание и то, что имеет место отрицательная сплоченность, наступающая по причине неприятия группой норм, предложенных ей менеджером.

 

1.3 Организация принятия решения и ввода его в действие

Процесс непосредственно принятия и реализации управленческих решений принято считать коллективным трудом. Осуществление организационной деятельность в принятии управленческих решений происходит на двух стадиях этого процесса11:

- осуществление подготовки альтернативных вариантов решения группой специалистов;

- осуществление подготовки решений ко вводу в действие.

Действия, осуществляемые менеджерами по организации этих стадий, являются аналогичными организации работы группы, описанной выше.

Остановимся лишь на работе менеджера, которая связана с осуществлением распределения ролей в группе, которыми имеется место как в одном, так и в другом случае.

Данный вид организационной деятельности принято относить к сфере организации эффективных коммуникационных процессов.

В данном случае менеджером используется лучеобразная коммуникационная сеть «руководитель - группа» (рис. 2.).

Рис. 2. Лучеобразная коммуникационная сеть

С целью осуществления успешной реализации (или подготовки) решения процесс доведения распорядительной информации членам группы, принимая во внимание современные требования, выступают в качестве весьма существенных. Распорядительную информацию принято оформлять в виде указаний или приказа, распоряжения, инструкции, положения, правил, нормативов и т. п. Доведение такой информации базируется на праве руководителя отдавать распоряжения членам группы, требования обязательного их подчинения и точного выполнения ими полученных распоряжений.

В качестве особенности деятельности, которая осуществляется менеджером в группе, выступает факт наличия необходимости доведения заданий до сведения членов группы не индивидуально, а всей группы в целом. Каждый член группы должен четко представлять свою роль, объем и содержание работы, а также взаимосвязь своих действий с работой других членов группы. Каждый член группы должен знать взаимосвязь и последовательность выполнения задания. Среди наборов действий исполнителей выделить те элементы, которые объединены общностью цели, т. е. каждое из этих действий помогает достижению цели, выполняя поддерживающую роль.

В процессе разработки распорядительных актов, членам группы необходимо указывать задание, время и результат его выполнения. Крайне важным является не только составить распорядительные акты, но и убедиться в том, что исполнители правильно понимают их сущность. Руководителем, отдавая распоряжения исполнителям, должны создаться все необходимые условия для того, чтобы исполнитель мог четко выполнить задание.

 

1.4 Зарубежный опыт

Характерные признаки и особенности японской системы управления

1)Пожизненный наем, пожизненная занятость

Исходя из теории японского менеджмента, работником, который нанят пожизненно с первых дней работы на фирме начинает ощущаться наличие стабильности своего положения в жизни. Его пронизывает уверенность в том, что, пока фирма, в которой он трудится, функционирует, его занятость является гарантированной. Даже при наличии сложной финансово-экономической ситуации крупные японские фирмы к осуществлению увольнения рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника данное положение вещей выступает в качестве важнейшего стимулирующим фактором.

2) Система продвижения по старшинству

В Японии, исходя из теории японского менеджмента, старший по возрасту или ветераном фирмы получается более высокая заработная плата по сравнению с младшим или новичком.

Японскими менеджерами, хотя и отдается должное способностям людей, все же склонны к тому, что возраст и стаж выступают в качестве очень четких и наглядных критериев при осуществлении определения кандидатов на выдвижение.

Кроме возраста и стажа немалое значение отведено и уровню образования работника. Должности в составе высшей администрации крупных и крупнейших фирм занимаются в настоящее время только лицами, имеющими университетское образование. Работники, которые не имеют высшего образования, имеют возможность дослужиться только до низшего или среднего управленческого звена12.

3) Пофирменные профсоюзы

Организация японских профсоюзов осуществляется не на основании профессионального или отраслевого принципа, а непосредственно на предприятии. На одном предприятии может быть организован только один профсоюз, а не несколько, как это может быть на британском предприятии.

4) Единовременное рекрутирование

Имеется и ещё одна специфика японской системы менеджмента. Академический календарь в японских учебных заведениях продолжается с апреля по март. Этим означается, что учащиеся оканчивают учебное заведение в марте. Финансовый год в большинстве японских компаний начинается также в апреле и заканчивается в марте. В результате почти все работники рекрутируются и устраиваются на работу в апреле. Новые выпускники университетов и средних школ являются основным источником пополнения числа занятых.

5) Производственное обучение

Японской компанией принимаются выпускники университета на работу в качестве людей с высшим образованием, но никак не специалистов.

6) Принятие решений «снизу вверх»

Процессом принятия решений в японских компаниях имеется ряд следующих, присущих ему, отличий, которые заключаются в трех моментах13: осуществление выработки решений идет по линии «снизу - вверх», она основана на принципе разделения риска и ответственности, решения принимаются на основе консенсуса путем проведения многочисленных переговоров и консультаций между всеми заинтересованными сторонами.

8) Культура, ориентированная на коллектив и семью

В качестве одной из основных особенностей японского менеджмента выступает наличие упора на приверженность к группе, групповой психологии.

Характерные признаки Европейского менеджмента

По причине интернационализации менеджмента подверглись объединению теории и практики управленческой деятельности специалистов различных стран и их коллективные творчества в этой области познания. В этой связи представляется возможным утверждать, что и в подавляющем числе Европейских стран системы управления во многом являются схожими с теми принципами, которые присущи принципам управленческой деятельности, присущие американской модели.

Европейский корпоративный менеджмент носит некоторые отличия, среди которых можно выделить ряд следующих14:

- как и в корпоративной США, с фактом появления трудностей в координации действий, наблюдается рост численности управленческого аппарата.

- Европа ранее всех подвергается ряду новых технологических веяний и модных тенденций, в том числе и в осуществлении процесса управленческой деятельности.

Характеристики европейской модели менеджмента значительно отличаются от других аналогичных моделей, сложившихся в США и Японии более жестким подходом к управлению персоналом. В некоторых странах Европы, таких как Великобритания, Голландия, Норвегия и Швеция, развивались принципы менеджмента, при которых не только высшее, но и среднее звено сотрудников может принимать участие в решении вопросов управления предприятием.