Организационные изменения

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ОБЛАСТНОЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

Институт экономики, управления и права

Экономический факультет

кафедра «Менеджмент»

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория организации»

на тему «Организационные изменения»

 

 

.

Москва, 2012 г.

 

План

 

1. Изменения в организации. Управленческие нововведения                      3
2. Инструменты управления изменениями в организациях                         8
3. Основные этапы проведения изменений                                                  12
4. Список использованной литературы                                                        19

 

 

1. Изменения в организации.  Управленческие нововведения

 

Анализ всех сторон функционирования организации, в частности, анализ руководства, принятия решений и коммуникаций показывают, что организации не являются чем-то застывшим, а имеют динамический характер, вызванный определенными организационными изменениями. Изменения в организациях могут происходить по различным причинам. Некоторые изменения навязываются извне (конкуренция, политика, "жизненный цикл" развития организаций, НТП и т.д.), инициаторами других являемся мы сами. Изменение курса доллара или экономической обстановки в целом навязано вашей организации извне, и она вынуждена предпринимать ответные меры, чтобы сократить убытки. Переезд на другую квартиру, смена места работы, свадьба - изменения, инициаторами которых являетесь вы сами.

Иногда изменения являются вынужденными и происходят против желания организации, а иногда их приветствуют и к ним стремятся. Изменение может принести организации пользу или вред. Изменение может вызвать и подъем, и падение и перестройку. Изменения может привести к большей эффективности и наоборот.

В той или иной мере при организационных изменениях речь идет о внедрении нового, приводящего  к изменениям, которые сталкиваются с сопротивлением приверженцев старого, хорошо проверенного и привычного. Острота и напряженность конфликта между старым и новым зависит от масштабов изменений, их значимости. Здесь мы можем заметить органическую связь между изменениями и инновациями, поскольку инновации (нововведения), в конечном счете, приводят к изменениям в организации, с другой стороны, организационные изменения привносят инновации в организационное функционирование.

Крупномасштабные изменения, осуществляемые в организациях, представляют собой сложные процессы, затрагивающие  интересы многих людей. К числу основных видов изменений относятся:

• изменение стратегического курса организации;
• слияние нескольких организаций;
• внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных технических средствах;
• изменение принципов или рынков сбыта;
• внедрение нового стиля управления и т.д.

Нововведения включают развитие маркетинговой системы, финансовой системы, системы менеджмента (применяются  новые методы управления, экономической  оценки, изменение организационной  структуры), персонала, объекта производства (например, изменение технологии).

Успех деятельности организации  и ее развитие во многом определяются учетом влияния различных факторов, внешних и внутренних, и изменением их воздействия, поэтому непременно должно происходить изменение в  управлении этой организацией. Таким  образом, управленческие нововведения в организации являются обязательным условием ее развития.

Управленческие нововведения могут быть обусловлены различными причинами и факторами:

• политическими: смена строя или власти, изменение закона;
• экономическими: экономическая выгода или экономическая эффективность, экономическая стабильность/нестабильность; методы экономического управления, учета затрат, изменение подхода к расходованию средств;
• социальными: необходимость социальной поддержки определенных слоев, категорий работников;
• технологическими: развитие научно-технического прогресса -внедрение новых технологий, изделий, оборудования, совершенствование организации производства и труда;
• рыночными: состояние спроса и предложения, конкуренция; изменение функциональных возможностей товара, управленческие изменения;
• случайными: форс-мажор.

Чтобы выжить, люди вынуждены  приспосабливаться к происходящим вокруг них изменениям. Но для того, чтобы не только выжить, но и развиваться, они должны вносить постоянные изменения  в свою деятельность и преодолевать трудности. Необходимость учета происходящих изменений распространяется в определенной степени как на отдельных работников, так и на группы и организации в целом.

Уровни проведения изменений.

Индивидуальный уровень. Изменения связаны с различными событиями, происходящими в жизни индивидуума. Примером таких изменений могут быть различные события: назначение на должность, изменение организационной структуры.

Групповой уровень. Изменения  затрагивают интересы групп людей, связанных с выполнением общей совместной работы.

Уровень организации. Изменения  затрагивают всю организацию  в целом, обеспечивают конкурентоспособность  фирмы, учет внешних и внутренних факторов. Они могут проявляться  в изменениях как организационной  структуры, так и методов управления, а также могут быть связаны с решением руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в задачах, целях организации, в структуре или технологии, в системе межличностных отношений.

При этом руководитель может  быть проактивным (сам проявлять интерес к изменениям) или реактивным (лишь реагировать на сложившуюся ситуацию). Время проведения изменений, трудности, возникающие при этом, и затраты для разных уровней различны (рис. 12.1.).

В организации могут  осуществляться различные управленческие изменения - как крупные, так и мелкие, но необходимо сознавать, что значимость обоих видов изменений весьма высока.

Управленческие нововведения обусловлены изменениями в различных  областях организации и функционирования предприятия (рис. 12.2.).

 

 

Цели. Для выживания  организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями  внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций  — хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей сказываются на всех остальных переменных.

Структура. Структурные  изменения - часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных  и интеграционных механизмах, делении  на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческие ресурсы, поскольку в организацию могут влиться новые люди, из-за чего изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам.) Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.

Технология. Изменения  в технологии относятся к изменениям процесса и графика при внедрении  нового оборудования или методов, изменении  нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, технологические изменения часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов. Изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы.

Персонал. Адекватное восприятие персоналом происходящих изменений  внутри организации предполагает необходимость технической подготовки, подготовки к межличностному или групповому общению, мотивацию и комплекс приобретенных деловых качеств и навыков: лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, улучшению качества трудовой жизни.

 

2. Инструменты управления изменениями в организациях

 

Инструменты управления изменениями в организации представляют собой приемы и методы, которыми может пользоваться менеджер при осуществлении изменений.

Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

Анализ и описание изменений.

Существенный вклад  в анализ и описание изменений  внес известный ученый - психолог Курт Левин. Он использовал подход, основанный на понятии "стабильность организации". При этом, говоря о стабильности организации, он подразумевал обеспечение равновесия двух сил: движущих и сдерживающих (рис. 12.3.).

 

 

При анализе расстановки сил  особое внимание следует обратить на следующие моменты:

• все ли силы вами учтены;
• правильно ли вы организовали процесс анализа и отнесли к движущим или сдерживающим соответствующие силы;
• правильно ли вы оценили мощность или важность этих сил;
• как можно ослабить или усилить их влияние.

Широко распространенными  причинами сопротивления изменениям, а также разновидностями сдерживающих сил являются, например:

• личный интерес — ожидание ущемления личных интересов при проведении изменений;
• неправильное понимание - недоверие или низкое доверие либо скептическое отношение к этому новшеству;
• иная оценка ситуации — наличие другой информации;
• низкая способность к изменениям - no-мнению сотрудников, у них отсутствует необходимая для этого квалификация.

Их опасения объясняются  отсутствием умения, навыков.

Разновидности движущих сил:

• высокий кадровый потенциал — творчество персонала, самореализация, саморазвитие;
• личный интерес — понимание выгоды от перемен;
• осознание назревшей необходимости перемен - невозможность продолжать работу без внесения изменений либо по внутренним, либо по внешним причинам.

Выбор стратегии преодоления сопротивления.

Нововведения очень  часто встречают сопротивление, активное неприятие. Задача менеджера - преодолеть их с наименьшими потерями. Эффективный менеджер при проведении изменений должен сочетать различные  стратегии, оценивая конкретную ситуацию.

Выбор стратегии преодоления  сопротивления во многом зависит  от расстановки и соотношения  движущих и сдерживающих сил, от уровня, на котором происходят перемены, и  от других факторов.

Образование и общение  — наиболее распространенный путь преодоления сопротивления, который заключается в предварительном информировании персонала о предстоящих переменах, новациях в организации, что позволяет осознать необходимость и логику, связанную с предстоящими изменениями (обсуждения, дискуссии и т. д.).

Участие и вовлеченность — вовлечение потенциальных противников перемен на определенном этапе проведения изменений. Но для этого нужны такие условия, как полная информированность, необходимые полномочия и т. д. Помощь и поддержка — предоставление возможности овладения новыми умениями и навыками. Такой подход особенно эффективен, когда в основе сопротивления лежат страх, беспокойство, неуверенность. Однако он требует больших затрат времени и средств на реализацию.

Переговоры и соглашения - учет взаимных интересов всех сторон, вовлеченных в проведение изменений. Однако ход продвижения нововведений может быть в значительной степени затруднен, так как заключение соглашений не всегда происходит однозначно и ровно.

Манипуляция и совместный выбор — сокрытие своих истинных намерений и избирательное использование информации. Данный метод может быть эффективным лишь с точки зрения затрат времени и других ресурсов. Его характерной чертой является то, что он требует от менеджера способности правильно оценивать ситуацию.

Явное и неявное принуждение  — действие, заставляющее людей, персонал смириться с переменами путем  скрытой или явной угрозы (увольнение, понижение заработной платы и  т. д.). Это довольно рискованный метод. Однако он позволяет быстро достичь цели с минимальными издержками, если инициатор обладает достаточной властью.