Сущность организационных изменений

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ 3

1. СУЩНОСТЬ  ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 5

2. СОПРОТИВЛЕНИЕ  ИЗМЕНЕНИЯМ В ОРГАНИЗАЦИИ 12

3. РАСПРАСТРАНЕННЫЕ  ОШИБКИ ПРИ ИЗМЕНЕНИЯХ В ОРГАНИЗАЦИИ 17

4. ПОДХОДЫ  К ИЗМЕНЕНИЯМ В ОРГАНИЗАЦИИ 23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В современном мире каждая организация  хочет иметь наибольшую выгоду от своей деятельности, поэтому приходиться  прибегать к изменениям. Но при  этом сталкиваясь с проблемами. Данный факт имеет далеко идущие последствия. Самое главное из них – это невозможность построить «вечный рай». Пока мы живы, у нас всегда будут проблемы.

В условиях роста конкуренции меняются рыночные факторы, обеспечивающие стабильность системы: ожидания клиентов к качеству и разнообразию товара/услуг, ожидания инвесторов от доходности вложений, ожидания сотрудников от возможностей, предоставляемых  компанией и т.д.

Хрупкое равновесие нарушается, эффективность  компании падает, необходимо что-то изменить в компании, чтобы привести внутреннюю среду в соответствии с новыми ожиданиями групп влияния. Поэтому  на меняющихся рынках компании вынуждены  прибегать к организационным  изменениям.

Перемены, или преобразования, внутри организации обычно происходят как  реакция на перемены во внешней среде. В условиях динамичного рынка  организации, чтобы выжить, должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям законов, технологий, условий конкуренции, потребительского спроса, доступности ресурсов и т.д. Большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную — каждые четыре или пять лет.

В стратегическом управлении необходимость  в организационных изменениях возникает  практически всегда. Достижение стратегических целей, как правило, требует изменения  структуры организации; перераспределения  заданий, полномочий и ответственности  между работниками; пересмотра механизмов мотивации и других изменений. От успешности проведения таких изменений  зависит успешность всего стратегического плана. Порой необходимость в переменах является столь критичной, что без них даже нельзя и думать о самой возможности претворения целей в жизнь – реалистичность целей попадает в прямую зависимость от необходимых перемен.

Основное условие достижимости целей, выживания состоит не в  принятии организацией решения о  целесообразности перемен, а в том, когда и как следует осуществить  реформы, каким образом преодолевать сопротивление изменениям внутри организации. Решение этих вопросов осуществляется в рамках управления изменениями. В  состав управления изменениями входят подходы к диагностике и проведению изменений, модели и методы проведения изменений, преодоление сопротивления  изменениям, управление развитием индивида.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. СУЩНОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ  В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Организационные изменения – это процесс, включающий в себя трансформацию или перемену состояния организации в целом или ее элементов в определенном пространственно-временном формате как реакция на нестабильность внешней и внутренней среды.

Процесс изменений всегда включает следующие этапы:

• анализ внешней и внутренней среды;
• осознание необходимости перемен;
• стимулирование и разработка изменений;
• осуществление изменений.

1. Анализ внешней и  внутренней среды. Изменения происходят только тогда, когда организация сознает, что она есть сейчас, на данном этапе, а не тогда, когда она пытается стать тем, чем сейчас не является. Этот подход исходит из парадоксальной теории изменения Бейссера. Парадоксальная концепция изменений гласит, что изменение происходит, когда человек полностью сознает, каков он есть, а не когда он пытается стать тем, кем не является. Схожие взгляды выдвигает В. Франкл в своей концепции «парадоксальных намерений».

Организации необходимо, прежде всего, отказаться на время от каких-либо изменений, «застыть на месте», чтобы  узнать, «кто мы есть», «что мы имеем», «каковы наши сильные и слабые стороны», «где мы уникальны», понять, как случилось, что система именно так функционирует, а не иначе, имеет эти структуры, а не другие, как все это позволяет работать, что это дает и чего лишает. Такой путь позволяет приобрести твердую опору для того, чтобы вносить какие-то коррективы в существующее положение дел, меняться, если это необходимо и возможно.

Этап анализа внешней  и внутренней среды завершается  четким формулированием существующего  состояния организации, включающего  описание угроз, проблем и открывающихся  возможностей.

2. Осознание необходимости  перемен. На этом этапе руководство должно решить, принимать или не принимать меры по изменению существующего состояния организации. Признание необходимости перемен – это формальная реакция на результаты предыдущего этапа – анализ текущего состояния дел в организации. Игнорирование или решение о нецелесообразности перемен – это другие возможные реакции на результаты анализа о текущем состоянии.

3. Стимулирование и разработка  изменений. Если необходимость в изменениях признана, то нужно определить желаемое состояние, куда следует перейти, и точный характер изменений, который позволит осуществить желаемый переход.

Желаемое состояние, как  правило, ориентирует организацию  на то, чтобы быть более успешной и эффективной, инвестиционно привлекательной.

Формулирование желаемого  состояние позволяет определить, имеется ли противоречие с существующим состоянием. Противоречие, как правило, состоит в невозможности достичь  желаемых показателей работы, находясь в существующем состоянии.

Необходимость в изменениях возникает при наличии противоречия между желаемым состоянием объекта  управления и существующим. Поле обнаружения  противоречий следует ответить на два  вопроса:

1. Что необходимо изменить  в компании, чтобы она перешла  в желаемое состояние?

2. Как провести изменения  в кратчайшие сроки и с максимальной  эффективностью?

Ответы на эти вопросы  не являются тривиальными, поскольку  на их пути стоят два организационных  феномена, которые могут привести к неспособности компании адекватно  реагировать на изменения на рынке.

Первый из них «активная  инерция», которая характеризует  наиболее типичный вариант реагирования на возникающие сложности функционирования компании на рынке: утроение энергии в привычных направлениях деятельности.

Второй – феномен «сопротивление организационным изменениям», который  лучше всего определить как снижение управляемости компании в период сложных преобразований.

На меняющихся рынках часто  меняется формула успеха, но увидеть  это непросто, поскольку выбранная  стратегия, отлаженные бизнес-процессы, усвоенные ценности фокусируют внимание компании на определенном перечне вопросов, автоматически сужая кругозор и  ограничивая поле альтернатив. Многие компании испытывают дефицит так  называемых динамических способностей – способности распознать изменения  рыночной среды и реализовать  их с пользой для себя.

В то же время, развитие динамических способностей компании напрямую связано  с возможностью  задействовать интеллектуальный потенциал своих сотрудников. Причем не столько руководителей верхнего уровня, сколько сотрудников на остальных уровнях организации. Связано это с тем, что именно руководители верхнего уровня попадают в ловушки активной инерции, поскольку сами являются разработчиками привычных стратегий и хранителями устаревших ценностей компании. В то же время, сотрудники с других уровней организации и руководители дочерних предприятий, которые чаще общаются с клиентами, иногда сами страдают от ставших неэффективными методов управления и принимаемых решений,  значительно лучше видят, что происходит в компании и способны на инновационные решения.

Вторая проблема, с которой  сталкиваются компании, даже если они  приняли грамотные стратегические решения, отражающие суть новых рыночных требований и спланировали необходимые  преобразования  – инерция самой организации, невозможность изменить все и сразу без разрушения компании, снижение степени управляемости фирмы в период, когда перестают действовать старые правила, но новые еще не работают.

Причин возникновения  феномена сопротивления изменениям приводят множество, но все они делятся  на две большие группы:

1. сопротивление, причиной  которого являются сотрудники  компании, так называемое поведенческое  сопротивление;

2. системное сопротивление,  при котором нововведения наталкиваются  на ограничения существующих  систем управления, которые уже  давно и успешно работают в  компании.

Разработка изменений  состоит в следующем:

• определение методов изменений;
• формулирование конкретных мероприятий, которые необходимо осуществить;
• составление плана изменений;
• бюджетирование.

Методы изменений должны обязательно учитывать, как будет  преодолеваться сопротивление изменениям.

Мероприятия могут быть связаны  с модернизацией организационной  структуры, процессов и операций, социальных приемов и механизмов управления и т.д.

Изменения в организации  касаются изменения одной или  более внутренних переменных в целях  организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие  решения, руководство должно быть реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается  для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для  того, чтобы отреагировать на предоставленную  окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием реактивным.

Рассматривая изменение  некоторой переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной  переменной неизбежно скажется на других. Исследования показали, что программы  нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных.

Для выживания организации  руководство должно периодически оценивать  и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды  и самой организации. Модификация  целей необходима даже для самых  успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы  контроля, которая должна информировать  руководство об относительной эффективности  организации в целом и каждого  подразделения в отдельности. Радикальные  изменения целей скажутся на всех остальных переменных.

Структурные изменения —  часть организационного процесса —  относятся к изменениям в системе  распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени  централизации. Структурные изменения  — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в  организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения  в целях или стратегии. Когда  большая организация открывает  новое направление деятельности, она создает подразделение с  основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства  этого направления с руководством всей остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим  напитком «Кока-Кола», было создано  специальное подразделение. Добавление нового подразделения к уже имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне корпорации.

Структурные изменения имеют  очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию  могут влиться новые люди, и  изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения  подорвут сложившиеся социальные и  властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам). Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.

Изменения в тесно связанных  переменных — технологии и задачах  — относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению  нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто  разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, — изменение  в технологии может потребовать  модификации структуры и рабочей  силы. Когда, например, газеты начали заменять старый способ набора электронной системой верстки, им потребовалось больше специалистов по электронике и намного меньше наборщиков, чем ранее. Когда почти  все газеты заявили о переходе на новый вид верстки, они встретились  с сильным сопротивлением профсоюзов, которые опасались сокращения рабочих  мест. Введение новых методов контроля за качеством и товарно-материальными запасами потребует большого количества изменений в задачах организации. Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.