Лекции по "Теории организации"

Значение оргпроектирования велико, т.к. в условиях рыночного механизма ставится задача адаптации хозяйственных субъектов к рыночной экономике. Необходим комплексный подход к совершенствованию оргструктуры, т.е. внедрение АСУ не должно идти в отрыве от совершенствования структуры управления.

Создание структуры должно опираться не только на аналогию, интуицию, но и на научные методы оргпроектирования. Оргструктура должна формироваться специалистами.

Проектирование (лат.) – процесс  создания проекта-прототипа, прообраза  предлагаемого или возможного объекта  или состояния. В отличие от конструирования  оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных  аспектов моделируемого объекта.

Современные методы проектирования базируются на рассмотрении организации  как открытой динамической системы, главной целью которой является самосохранение и развитие.

При проектировании всякий раз  приходится решать три важных задачи и исследовать три главных  этапа в развитии организации:

будущее состояние (где организация  хотела бы находиться);

настоящее состояние (где  организация находится сейчас);

переходное состояние (как  перейти от настоящего к будущему).

В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формирование целей организации. Сначала  цели, а затем механизм их достижения.

Поэтому оргструктура понятие многостороннее. Оно включает:

систему целей и распределение  их между различными звеньями;

определение состава подразделений, которые находятся в определенных взаимосвязях между собой;

распределение задач и  функций между звеньями;

распределение полномочий, прав, ответственности между подразделениями, отражающие соотношение централизации  и децентрализации;

определение коммуникаций и  информационных потоков;

определение поведенческой  системы взаимоотношений между  людьми.

В структурном плане оргпроектирование различается в зависимости от объекта по ориентации:

создание новой системы;

частичное усовершенствование;

радикальное преобразование.

Процесс проектирования включает взаимосвязь трех процессов:

предпроектные работы. Это проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения задач. Осуществление подготовки исходных данных (цели, задачи, объектов и объемов работы, определение потребности в ресурсах, определение исполнителей, составление технического задания, проведение оценки эффективности проекта).

техническое проектирование – обоснование окончательного комплекса  оргрешений, дающие представление об оргноввоведениях в моделировании или проектировании системы.

рабочее проектирование –  выпуск полного комплекта рабочей  документации.

При проектировании необходимо определить влияние внешней среды  на отдельные элементы системы и  на систему в целом.

Процесс формирования оргструктуры:

формирование общей структурной  схемы – определение главных  характеристик организации и  направлений, по которым должно осуществляться более углубленное проектирование;

разработка состава основных подразделений и связей между  ними;

регламентация организационной  структуры – разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

При проектировании используются следующие методы:

1. Метод аналогий состоит  в применении организационных  форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях  со сходными организационными  структурами. К методу аналогий  относится выработка типовых  структур, определение границ и  условий их применения. Типизация  решений является средством повышения  общего уровня организации управления  производством, направляемым на  стандартизацию и унификацию, ускорения  внедрения наиболее прогрессивных,  рациональных форм. Типовые оргрешения должны быть: вариантными; пересматриваемыми и корректируемыми; допускающими отклонения.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявит специфические особенности, проблемы в работе аппарата, управления, а также выработке рациональных рекомендаций по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности структуры, рациональных принципов управления, заключения экспертов, а также обобщение и анализ передового опыта. Этот метод применяется в сочетании с другими и имеет многообразные способы реализации: диагностический анализ особенностей, проблем, узких мест; экспертный опрос руководителей и анализ отдельных характеристик построения и функционирования; разработка графичных и табличных описаний оргструктуры.

3. Метод структуризации  целей предусматривает выработку  системы целей организации, включая  их количественные и качественные  формулировки и последующий анализ  оргструктуры с точки зрения их соответствия системе целей. При этом используются следующие этапы:

разработка дерева целей;

экспертный анализ предлагаемых вариантов с точки зрения оргобеспеченности достижения каждой цели;

составление карт прав и ответственности  за достижение целей, как для отдельных  подразделений, так и по комплексным  межфункциональным видам деятельности.

4. Метод моделирования  для создания прогрессивного  прообраза организационного объекта.  Моделирование, кроме наглядного  макетирования предусматривает:

мысленно-аналоговое моделирование (использует одно или несколько свойств  аналогов для построения модели);

мысленно-гипотетическое моделирование.

Можно назвать несколько  видов моделей, которые используются в моделировании:

математические модели: позволяют  получать характеристики реального  объекта на основе использования  специальных математических соотношений;

аналитические модели (в виде функциональных соотношений);

имитационные модели (поведение  в динамике);

комбинированные математические модели (учитывают различные структурные  и функциональные соотношения объекта);

реальное или натуральное  моделирование (научные, организационные, производственные эксперименты, испытание  объектов).

Проведение корректировки  структуры должно быть оправдано, в  соответствии с измененными условиями. Наиболее часто встречающиеся причины:

неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение производительности труда, повышение себестоимости  и т.д.);

перезагрузка высшего  руководства (необходимость перераспределения  прав и функций);

отсутствие ориентации на перспективу;

разногласия по оргвопросам (например, смена руководства);

рост масштабов деятельности;

объединение хозяйственных  субъектов;

изменение технологий управления;

влияние технологии производственных процессов;

внешняя экономическая обстановка.

В интересах выживания  и гибкого реагирования на динамично  меняющиеся рыночные условия, повышения  устойчивости и адаптационной способности  в удовлетворении спроса, а следовательно обеспечение повышения качества выпускаемой продукции и предоставленных услуг предприятия должны проводить оргизменения. Эти изменения могут быть:

частичными, касающихся отдельных служб или видов деятельности;

радикальными, т.е. глубокая и многосторонняя реорганизация.

Реорганизация не может проводиться  одномоментно, а должна производиться на основе разрабатываемых программ и комплекса мер. Реорганизация делиться на этапы, на каждом ставится конкретные задачи, которые могут осуществляться последовательно, либо параллельно.

I этап: подготовка. Необходимо  помнить, что реорганизация является  не только организационно-технической,  но и социальным процессом,  т.к. затрачивает интересы работников  разных служб.

Ключевые моменты этого  этапа: подготовка проекта реорганизации, цели проекта; задачи и ожидаемые  результаты; создание группы реорганизации  с определенным удовлетворением  квалификации и профессионализма; преодоление  сопротивления реорганизации. 

Меры по обеспечению поддержки  оргизменениям:

обучение и предоставление информации;

привлечение к участию;

стимулирование и поддержка;

переговоры и соглашения;

кадровые перестановки и  назначения;

скрытые и явные меры.

Задача высшего руководства: обучить управленческую группу методологии  проведения реорганизации. Формируется  группа и вырабатывается положение  о ней. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения.

II этап: сбор информации  и определение проблем. На данном  этапе используются широко методы  моделирования.

Задачи:

выявление текущих и перспективных  интересов потребителей;

планирование и измерение  необходимых мероприятий;

выбор субъектов и объектов реорганизации;

разработка модели текущего состояния организации;

выявление видов деятельности организации;

модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм- потребителей (т.е. реорганизация  затрагивает не только внутренние изменения, но и внешние изменения);

составление структурной  схемы организации;

карта ресурсов;

выявление приоритетных процессов (т.е. определение эффективности).

III этап: выработка общего и полного понимания решаемых проблем. На этом этапе выявляются оргпроблемы и информационные потоки на текущий период. Ставятся задачи по охвату всех видов деятельности, всех подразделений подготавливаются предложения по оргформам и технологии управления. Определяется приоритетные операции с точки зрения оценки конечного результата. Собирается информация по аналогичным формам. Определяются факторы, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания. Определяются временные рамки, достаточные для реализации намеченной программы.

IV этап: организационно-техническое проектирование. Цель - дать техническую характеристику процесса реорганизации: дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в реорганизации.

Задачи:

определение технических  ресурсов и технологий, необходимых  в период реорганизации;

определение основных источников технических ресурсов и технологий; определение схемы взаимодействия технических и социальных элементов  системы. В целом же рассматриваются  возможность сокращения числа неэффективных  операций и упрощения работы контрольных  структур.

V этап: социальное проектирование. Цель – выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этом этапе определяют все социальные аспекты реорганизации, т.е. кадровый состав компании, характер работ, карьеры, стимулов, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Составляются предварительные планы по найму работников, обучению и образованию, новой расстановке кадров. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимых для каждого вида работ, схема взаимоотношений между отдельными группами работников, выявляется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ. На этом этапе необходимо учитывать меры сопротивления реорганизационных изменений и мотивировать работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. На этом этапе определяется структура самого высокого уровня управления.

VI этап: преобразования. Цель – разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации. Дается оценка профессиональной пригодности каждого работника. Это необходимо для кадровой расстановки. Проводятся инструктажи в момент начала новой  работы. Проводится проверка всей необходимой документации. Оценка осуществленных мероприятий проводится исходя из количественных и качественных оценок.

Эффективность оргизменений, т.е. степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов.

Результативность и эффективность  минимальных затрат. Руководители несут  ответственность за результаты деятельности организации. Эффективность лежит  в основе деятельности любой организации, а выбор критериев зависит  от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществления изменений.

 Вводимые факторы производства  Процесс  Выход продукции   Окружающая среда  

Эффективность должна определяться на каждом этапе: время (краткосрочные, промежуточные, долгосрочные) и критерии (производство, производительность труда, удовлетворение, адаптивность, выживание, развитие).

Производство, т.е. способность  производить количество продукции  и такого качества, которое требует  потребительский рынок (прибыль, доля рынка, объем продаж и т.д.).

Производительность: отношение  выхода к входу, т.е. уровень отдачи на капитал или фонды, отходы и  потери, простои.

Удовлетворение: рассмотрение организации как общественной системы, т.е. это удовлетворение, которое  получают работники, покупатели, клиенты.

Например, для работника: создание условий «хочу и могу», соответствие меры ответственности  и полномочий, участие в решении  проблем, возможность служебного роста  и увеличение уровня заработной платы.

Адаптивность – уровень, при котором организация может  и действительно реагирует на изменения, вводимые изнутри и из вне. Уровень, при котором организация не может или не хочет адаптироваться может создавать угрозу ее выживанию.

Развитие – повышение  способности организации выживать в длительной перспективе. Очень  сложно определить эффективность в  долгосрочном периоде

Главным в оргпроектировании является не средство, а цель. Оценка эффективности оргрешений:

постановка цели;

организация процесса и структуры;

параметры цели должны быть качественно определены и количественно  измеримы;

строение (структура) оргсистемы должны обеспечить процесс достижения цели.

процесс достижения цели должен быть управляемым.

Эффективность оргструктуры должна оцениваться на всех этапах проектирования, так и всего проекта в целом. При этом различают:

коммерческую эффективность (финансовые последствия для участников);

бюджетную;

народнохозяйственную.

Критерием эффективности  при сравнении различных вариантов  оргструктуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей при относительно меньших затратах на ее функционирование. Для оценок эффективности имеет значение выбор базы для сравнения или определения эффективности. Показатели, которые используются для оценки эффективности, могут быть разбиты на следующие группы:

группа показателей, характеризующих  эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности и затраты на управление (объем производства, себестоимость, производительность, качества);

группа показателей, характеризующих  содержание и организацию процесса управления, в том числе результаты и затраты управленческого труда (расходы на содержание аппарата управления, эксплуатации технических средств, подготовка кадров). Следует отметить:

адаптивность системы  управления – эффективность выполнения своих функции в определенном диапазоне изменения условий;

гибкость – изменять свои роли с возникающими задачами;

оперативность – своевременное  выявление управленческих проблем  и такая скорость их решения, которая  обеспечивает максимальное движение поставленных целей;

надежность – безотказность;

группа показателей, характеризующих  рациональность оргструктуры и ее технико-организационный уровень (звенность системы управления, сбалансированность распределения прав и полномочий, уровень специализации и т.п.).

Взаимосвязь организации  и управления очевидна как при  рассмотрении организации с точки  зрения статики, так и динамики.

Любая организация может  быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность  организации состоит из трех основополагающих процессов:

получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

изготовление продукта;

передача продукта во внешнюю  среду.

Все эти три процесса являются жизненно важными для организации. Если хотя бы один из процессов прекращается, организация далее уже не может  существовать. Именно дли решения  этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации.

Организация как процесс  есть проявление общественной деятельности, основанной на общественном разделении труда. Функциональное назначение организации  как процесса – создание новых  и качественное совершенствование  функционирующих систем любого типа.

Организация реализуется  в процессе управления как одна из его основных функций. Назначение этой функции – реализация принципа самоорганизации  системы и целенаправленное воздействие  субъекта управления на производственно-хозяйственную  систему (ПСХ).

В качестве управленческой функции  организация реализуется в единстве двух процессов – формирование структуры (структурирование процессов и явлений) и организации процессов (производственно-хозяйственного и управленческого).

Понятие «организация управления»  включает создание, образование системы  управления или внесение прогрессивных  и изменений в построение и  порядок функционирования ранее  порадованной действующей системы  управления. При этом сама ПСХ выступает  и как исходная предпосылка, и  как результат управления, поэтому  ни одна из категорий – «организация» или управление» – не является первичной по отношению к другой, они дополняют друг друга.

Улучшение организации управления достигается благодаря повышению  организованности системы управления, ее упорядочению. Система управления организована, если:

определены границы системы, т.е. установлено, сколько и каких  подсистем, образующих элементов она  включает, какие элементы того же класса отнесены к другим системам;

определены переменные (характеристики) образующих элементов и путем  наложения ограничений на значение каждой переменной установлены допустимые соотношения возможных значений переменных;

предписаны образ действий каждого элемента и схема их взаимодействия.

Субъектами организации  в любых социальных системах являются менеджеры (руководители) разных уровней  иерархии. При этом объем и содержание организационной деятельности существенно различаются по уровням иерархии.

Работа руководителя составляет часть процесса организации, поскольку  требует выбора, использования и  совершенствования определенных организационных  форм; составления общего плана работы; объединения людей; руководства  работой; согласования отдельных частей организации и работников, контроля работы. Успех работы руководителя, ее результат зависят от того, как  подобраны исполнители той или  иной работы, четко ли поставлены цели и задачи, составлен ли план и  определена последовательность его  выполнения.

Можно выделить:

организаторов производства – руководителей различных (верхних  и нижних) уровней управления (бригадир, старший мастер, начальник участка, смены), организующих труд коллектива работников, т.е. данное понятие употребляется для подчеркивания ответственности руководителя любого уровня за результаты производственной деятельности предприятия, объединения, отрасли;

организаторов управления –  руководителей, организующих работу аппарата управления, его работников и оказывающих  воздействие на процесс производства через аппарат управления. Чем  выше уровень управления, тем в  большей мере руководитель выступает  как организатор управления. Чтобы  учить других, как работать, организатор  управления должен пополнять свои знания, показывать пример организованности, рационального использования рабочего времени.

Мы рассмотрели законы организации, функционирование организации, адаптацию в условиях рынка. Но возникает  вопрос, почему одна организация быстро реагирует на окружающую обстановку и изменения, добивается эффективного функционирования, а другая нет. Дело в том, что эти организации  имеют разную культуру.

Культура – это совокупность знаний, ценностей и норм, которыми владеют взаимодействующие лица и совокупность носителей, которые  раскрывают эти значения.

Культура бывает материальной и идеальной. Идеальная культура:

идеальные образы (смыслы, ценности, социальные нормы, социальные ориентиры);

знания (научные и практические).

Материальная культура включает в себя вещи, например, материально-предметную деятельность, материально-предметные отношения, социальные организации, окружающую среду (субъектированная культура).

Культура – продукт  человеческой цивилизации, т.к.:

культура – объективно-субъективные явления. Субъективна, т.к. действующее лицо человек;

человек – хранитель культуры. Он сохраняет культуру в своем  сознании, своей памяти;

человек – носитель культуры;

человек – потребитель  культурных ценностей. Распространение  и использование культурных ценностей  зависит от возможностей конкретных субъектов.

Организационная культура –  это вид общей культуры, но это  особый вид культуры.

Организационная культура –  это система общих ценностей, правил  и норм поведения, принимаемых  членами организации. Это позволяет  обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации. Выработка миссии остается вне поля оргкультуры. Оргкультура включает в себя только организационное целеполагание – установление частных целей, связанных с обеспечением миссии организации.

Существует независимость  оргкультуры и целей. Одна и та же цель может быть реализована с помощью разных культур и обратно, одна и та же культура может обеспечивать реализацию разных, противоположных целей (например, разрушение и восстановление природной среды).

Но существует и взаимосвязь  целей и оргкультуры. Разные культуры могут обеспечивать одну и ту же цель с разной эффективностью. Не всякие цели и культура совместимы между собой. Результатом этой несовместимости могут быть:

бесцельное функционирование в связи с невозможностью реализации исходной цели;

отказ от старой оргкультуры и переход к новой, соответствующей целям организации;

отказ от исходных целей и  выработка новых, соответствующих  оргкультуре.

Основные  признаки оргкультуры:

всеобщность организационной  культуры. Организационная культура пронизывает всю структуру, охватывает все виды действий в организации. С одной стороны, это форма, в  которую облекаются хозяйственные  акты (например, она определяет процедуру  найма рабочих, порядок разработки миссии, стратегических проблем и  др.), с другой — она сама суть, определяющая содержание этих хозяйственных  актов. Организационная культура формирует  микроклимат компании;

неформальность организационной культуры. Действие организационной культуры не связано с официальными распоряжениями, установленными в приказном порядке. Неформальность организационной культуры является причиной того, что результаты ее воздействия невозможно измерить и оценить;

устойчивость организационной  культуры, что связано с традиционностью  норм и правил в обществе. Ее становление  требует длительных усилий со стороны  управляющих. Но когда организационная  культура сформирована, она приобретает  характер традиций и сохраняет устойчивость на протяжении нескольких поколений  работающих в организации.

Основные функции оргкультуры:

охранная функция. Специфическая  система ценностей, норм и правил, принятых организацией, служат барьером для проникновения нежелательных  тенденций и отрицательных ценностей  из внешней среды;

интегрирующая функция. Единая система ценностей позволяет  каждому ощутить себя частью единого  целого и определить свою роль и  ответственность. Формирует чувство  общности, имидж организации, помогает сплачивать организацию;

замещающая функция. Сильная  организационная культура позволяет  фирме замещать формальные механизмы  и отношения на неформальные, экономя  тем самым на издержках управления;

регулирующая функция. Организационная  культура формирует, контролирует и  определяет поведение людей в  процессе работы, задаются однозначность  и упорядоченность в процессах  хозяйственной деятельности;

образовательная и развивающая  функции. Высокий уровень организационной  культуры позитивно воздействует на воспитание, поднимает общий уровень  образования в организации, тем  самым улучшая «человеческий  капитал» и систему социальной стабильности;

адаптивная функция. Позволяет  новым сотрудникам безболезненно  вписаться в социальную и производственную системы предприятия и в действующую  систему отношений. Усиливает преданность  организации;

функция управления качеством. Качество организационной культуры определяет качество работы, рабочей  среды, микроклимата, которые в свою очередь определяют качество продукции.

Об оргкультуре можно говорить в:

узком смысле, как о культуре предприятия;

широком смысле, как о культуре, которая присутствует на всех уровнях жизнедеятельности общества.

Нельзя разрывать эти  понятия. Оргкультура тоже подразделяться на две подсистемы: идеальную и материальную. В оргкультуре смысловые установки определяют роль и предназначение оргсистемы и составляющих ее элементов в обеспечении реализации миссии организации.

С точки зрения оргсмыслов можно выделить 3 типа оргкультуры: признающая необходимость организационной деятельности; допускающая возможность ее существования; отрицающая.

Оргценности – это представления о полезности и предпочтительности реализации миссии организации тех или иных средств, форм и методов, а также культурные свойства членов этой организации.

Система оргценностей включает в себя как положительные оценки, так и отрицательные. Например, умение отстаивать свою позицию в одной системе будет оценено положительно, в другой - отрицательно. С ценностями согласуются нормы организационно целесообразного поведения. Например, если в оргструктуре диктаторский стиль поведения руководителя – норма, то это культура оргдиктата. Носители этой культуры, сталкиваясь с другими видами культуры, делают вывод, что там слабый руководитель.

 Организационной деятельности  – предположения каким образом и в каком направлении должны действовать участники этой деятельности для того, чтобы обеспечить реализацию миссии организации. Формирование ориентиров деятельности имеет ситуационный аспект, т.е. в разных оргкультурах устанавливаются свои ориентиры применительно к каким-то вполне определенным ситуациям.

В системе носителей оргкультуры выделяют две подсистемы:

декларации культурных установок. Это оценочные и характеризующие  высказывания, демонстрация отношений  к действиям и их участникам, оргсредствам и методам. Система декларируемых символов, формирующихся на основе демонстративных оценок и характеристик: символы-люди (герои, антигерои); символы-вещи (фетиши); символы-действия (ритуалы и обряды);

практические действия и  реальные отношения. Например, ценность культуры – дисциплинированность и  материальные санкции, если дисциплины нет. Поэтому должна быть сформулирована система реальных символов, в которых  будут зафиксированы культурные установки организации.

Можно выделить:

культура реальных деклараций. Прямые высказывания и демонстрации отношений формируются явные, однозначные  и отчетливые представления о  ценностях;

культура фиктивных деклараций. Культурные установки не подтверждаются оценками, выраженными в практических  действиях и реальных отношениях. Например, один работник может быть признан лучшим, а заработная плата, условия работы лучше у другого. Важнейшим ориентиром оргкультуры являются знания, на основе которых обеспечивается реализация миссии и целей организации. Могут быть выделены: культура научных знаний; культура практического опыта; культура сочетания науки и опыта.