Внешняя среда организации

                             Тема 1. Внешняя среда организации

 

    Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Организация может добиться успеха, только взаимодействуя с внешней средой. На Мебельную фабрику большое влияние оказывают такие факторы внешней среды как:

· Экономические, т.е. влияние покупательской способности граждан, благосостояние граждан;

· Демографические, т.е. численность  населения, возрастная структура;

· Поставщики на данном предприятии  очень разные, в основном импортные  производители, у предприятия заключены договора со многими поставщиками и находятся они в тесной взаимосвязи.

· Покупатели являются важнейшей составляющей, так как в условиях насыщенного  рынка вкусы и запросы их стремительно меняются. У фабрики много потребителей различных возрастных категорий, которые удовлетворены изделиями, которые выполняет фабрика.

· Конкуренты. Мебельной Фабрики  противостоит широкий спектр конкурентов. Потенциальными конкурентами, являются: Мебельная фабрика «Ивушка», мебельная  фабрика «Сарма». Изучив перечисленные  ателье можно дать им характеристику:

    1. Мебельная фабрика Ивушка - в данном предприятии квалифицированные работники, нет оборудования которое необходимо для оказания некоторых услуг, которые они оказывают, высокие цены.

  2. Мебельная фабрика «Сарма» на мой взгляд, является самым реальным конкурентом ИП Канида, . Вежливые работники, доступные цены, хороший интерьер, который привлекает потребителей, хорошее качество изделий, отличное обслуживание .

Также у Мебельной фабрики имеются  еще конкуренты, но они находятся в отдаленной местности фабрики и не оказывают большой конкуренции такие конкуренты как: Викома-Форте, Омела, Альянс.

Внешняя среда фабрики характеризуется  сложностью, подвижностью и неопределенностью.

Сложность ателье возникает в том, что они сотрудничают со многими поставщиками, как за границей, так и в ее пределах. Это большие затраты времени на поставку сырья, возможны не своевременные поставки, что может нарушить процесс производства, эффективность работы.

Скорость происходящих в окружающей среде изменений определяет ее подвижность. На мебельной фабрике, на мой взгляд, достаточно подвижное, предприятие за столько лет существования на рынке ввело очень много новых видов услуг, и работает предприятия не на старых принципах. Можно отметить, что мебельная фабрика участвует в различных конкурсах и не раз занимало призовые места.

Неопределенность внешней среды  зависит от качества информации. Фабрикф  не обладает достаточной информацией  о своих конкурентах, не интересуется их особенностями и многими другими  данными, конкурентов нужно знать в лицо и приспосабливаться к их стратегии.

Вывод: Итак, организация - Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

 

 

Таблица 1

                                      Поставщики ИП «Мойдодыр»

Наименование предприятия	Вид поставляемой продукции
Сорсо-СТР, Москва	Корма, витамины, средства по уходу. аксессуары, игрушки, парикмахерские принадлежности, лежаки, клетки
Валта, Москва	Зоотовары для рыбок, аквариумное  оборудование
Мишель,Москва	Корма, наполнители.
Трикси, Москва	Игрушки и аксессуары
АС-маркет, Москва	Ветпрепараты
Альпинтех	Лакомства для животных
Зарина	Консервированные корма, сухие корма для кошек и собак.

 

Структура поставщиков в ООО  «Реванш» в 2010 г. предоставлена на рис. 3.

В 2010 г. структура поставок несколько  меняется. По-прежнему большой сектор занимает ООО «Сотс-СТР» (52%). Почти в два раза снизился объем поставок компании ООО « Мишель». На 10 % увеличивает объем поставляемой продукции ООО «Зарина», г. Москва – доля поставок составляет  26%

Рис. 2. Структура поставок ИП «Мойдодыр» в 2010 г.

 

Снижает объем поставок ООО  «Альпинтех» до 7 % против 10 % в прошлом году. ООО «Трикси» осуществляет 6% всех поставок в анализируемый магазин. Кроме этого, начинают осуществляться закупки в ООО «АС-маркет», г. Москва  (1%).

Дальнейшее изменение  структуры  поставщиков происходит и в 2011 г. (рис. 3.). Почти равные  сектора занимают ООО «Сорсо-СТР» (48%) и ООО «Зарина», г. Москва (37%). Следует заметить, что доля поставок ООО «Сорсо-СТР»  на протяжении последних трех лет снижается, его долю рынка  уверенно занимают другие поставщики. Это объясняется более выгодными условиями сотрудничества для ИП «Мойдодыр». Магазин перестал использовать хозяйственные связи с ООО «Мишель», потому что заключил договор используя прямые хозяйственные связи с ООО «Зарина» г. Москва, что позволило сократить затраты на доставку товара. По остальным же поставщикам можно сказать, что они постепенно наращивают свои объемы поставок в анализируемый магазин.

Рис. 3. Структура поставок магазина ИП «Мойдодыр» в 2011 г.

 

Следует отметить, что преимущественно поставки осуществляются от производителей, расположенных  в непосредственной близости от анализируемого торгового предприятия. Поставки осуществляются как автотранспортом ИП «Мойдодыр», так и производителями.

В результате проведенного анализа выявлена необходимость  увеличения числа поставщиков и  расширение  ассортимента  зоотоваров предлагаемых покупателям. Среди возможных  вариантов расширения ассортимента  возможно осуществление поставок животных, рептилий и насекомых.

 

1. Изучить экономический, политический, социально-культурный факторы внешней среды

 

1. Экономические факторы:  

    1.1. Уровень инфляции в стране – 6-8 %.

    1.2. Платёжеспособность предприятий -стабильная.

   1.3. Бюджетный дефицит - отсутствует

2. Политические факторы:

    2.1. Нормативные акты местных и центральных органов власти – благоприятствуют развитию малого и среднего бизнеса.

   2.2. Политический климат в стране - благоприятный.

   2.3. Международные соглашения по тарифам и торговле – вступление в ВТО облегчит поставки импортной продукции.

   2.4.  Правовое регулирование экономики государством.

   2.5. Кредитная политика – высокие проценты за пользование кредитом.

   2.6. Антимонопольная политика.

   2.7. Ограничения со стороны государства на доступ к ресурсам – монополия на энергоносители.

3. Социально-культурные факторы:

   3.1. Социальные ценности, установки, отношения, ожидания и их изменение: рост спроса на домашних питомцев и средства по уходу за ними.

   3.2.  Отношение населения к предпринимательству – положительное отношение.

   3.3. Движение в защиту прав потребителей – испытывает подъем.

 

2. Дать анализ «точек риска»

 

Среди рискованных моментов ИП «Мойдодыр» можно выделить:

• конкурентов снижающих цены;
• некоторые потенциально неблагоприятные промышленные тенденции;
• недостижимость торговых планов;
• невыполнение графика внедрения продукта; сложность и задержки в получении необходимого сырья и материалов;
• трудности, возникающие при получении необходимых банковских кредитов;
• более высокую, чем планировалось, стоимость внедрения и развития из-за конкуренции в получении подготовленного персонала.

 

3. Определить сложность, подвижность и определенность среды

 

Можно выделить cлeдyющиe ocнoвныe xapaктepиcтики внeшнeй cpeды ИП «Мойдодыр»:

• взaимocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeды – ypoвeнь cилы, c кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгиe фaктopы. Измeнeниe кaкoгo-либo фaктopa oкpyжeния мoжeт oбycлaвливaть измeнeниe дpyгиx;
• cлoжнocть внeшнeй cpeды – чиcлo фaктopoв, нa кoтopыe opгaнизaция oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa;
• пoдвижнocть cpeды – cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeнeния в oкpyжeнии opгaнизaции. Окpyжeниe coвpeмeнныx opгaнизaций измeняeтcя c нapacтaющeй cкopocтью. Пoдвижнocть внeшнeгo oкpyжeния вышe для коммерческого отдела ИП «Мойдодыр».
• нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeды – cooтнoшeниe мeждy кoличecтвoм инфopмaции o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнизaция, и yвepeннocтью в тoчнocти этoй инфopмaции. Чeм нeoпpeдeлeннee внeшнee oкpyжeниe, тeм тpyднee пpинимaть эффeктивныe peшeния. Внешняя среда ИП «Мойдодыр» обладает достаточной степенью определенности.

4. Выявить конкурентные преимущества организации и ключевые факторы успеха

 

Проведем анализ микросреды компании, используя методики STEP- анализ.

STEP является аббревиатурой названия  таких факторов: социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political).

Основные положения STEP-анализа:

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Нельзя полагаться только на эти  компоненты внешней среды, так как  реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

STEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд  преимуществ:

Когда руководитель и его ближайшие  сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают не только говорить о внешнем окружении, но и думать о нем.

У людей воспитывается культура учета факторов внешнего окружения  и появляется «видение» внешнего окружения.

Свободно  передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную  картину внешнего окружения.

Вырабатывается  общий язык для анализа внешнего окружения.

Возникает устойчивая привычка размышлять над  внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

Проводить STEP-анализ несложно. Надо конкретизировать все социальные, технологические, экономические, политические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем.

В проведении STEP-анализа существуют некоторые  этапы, которых необходимо придерживаться. А именно:

Разработка  перечня главных стратегических факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

Оценка  важности каждого события для  данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма  весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

Оценка  степени влияния каждого фактора-события  на стратегию предприятия по 5-ти балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.

Определение взвешенной оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывание суммарной взвешенной оценки для данного предприятия.

STEP-анализ  вполне можно рассматривать как  вариант системного анализа, т.к.  факторы, которые относятся к  перечисленным четырем аспектам обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы.

STEP-анализ  помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

Используя результаты проведенного STEP-анализа (приложение 5) сформулируем перечни Возможностей и Угроз, идущих  из микросреды для проведения SWOT – анализа одного из СХП (бизнес-единиц) или всей вашей компании. Результаты оформим в таблице 2.

Проведем индивидуальную экспертную оценку по методике «Ключевых факторов успеха», и далее используя эти данные, проведем  оценку сильных и слабых сторон объекта анализа.

Несмотря на сравнительно высокую экспертную оценку компании ИП «Мойдодыр» (79,8 баллов) по сравнению с ИП «Чистюля», у которого 42,3 балла, (приложение 1) необходимо обратить особое внимание на факторы, оценка которых невысока.

Распределительный центр – проект в стадии разработки, его важность высока, но компания еще  не приступила к его реализации, что является слабым звеном в технологии товародвижения.

Таблица 2

Перечень возможностей и угроз ИП «Мойдодыр»

Возможности из микросреды (рынок, покупатели, поставщики, ресурсы  предприятия, конкуренты, партнеры)	Угрозы от микросреды
1. Растет емкость рынка  – увеличение нашей доли, усиление  конкурентных преимуществ компании	1. Емкость все-таки  не безразмерна, быстрыми темпами  происходит его насыщение
2. Покупатели – растет  их лояльность к сети, повышается  общий уровень благосостояния	2. Уровень притязаний  увеличивается, покупатель становится  более  требовательным к качеству  товаров и услуг, что требует  усиленной ответственности и  контроля качества услуг и  товаров, дабы не потерять расположение  и преданность клиентов
3. Поставщики – в связи с устойчивым положением компании созданы выгодные условия поставок – значительная отсрочка платежа, доставка, совместные маркетинговые программы, скидки, что позволяет удерживать низкий уровень торговой наценки	3. Не всегда выдерживаются  условия поставок в связи с высокими темпами роста сети, что грозит перебоями доставки товаров
4.Конкуренты – развитие  рынка способствует более интенсивному  развитию компании, стимулирует  рост, совершенствованию и повышению  эффективности торговых технологий, созданию новых конкурентных преимуществ, включению креативного мышления у персонала	4. Приход более сильного  рыночного игрока ритейла с  мировым именем,  владеющим отработанной  технологией, в то время как  у нашей компании только происходит  процесс становления
5. Ресурсы предприятия – потенциал развития собственных торговых марок, собственного производства	5. С диверсификацией  деятельности растет риск ослабления  контроля качества закупаемой  продукции