Продуктовые подразделения могут специализироваться
на широком спектре продуктов, таких, как
легковые автомобили, грузовики, автобусы,
трактора или исследования и техническое
планирование информационные системы
и обрабатывающие центры и т д. Рынки обычно
группируются по регионам, а маркетинговая
деятельность организуется функционально
(например, организация центров поддержки
или обслуживания клиентов, ведение их
счетов и т д.) Координаторы работы отделений
компании могут включаться в состав исполнительного
органа.
Следует подчеркнуть, что имеется
большое сходство многомерных
организаций с матричными структурами,
которые пользуются системой
множественности команд, исходящих
как от проектных так и от функциональных
руководителей. Принципиальное отличие
между многомерной и матричной организациями
состоит в том, что в матричной организации
у работников два руководителя. Один является
руководителем отдела ввода (материальных
ресурсов), частью которого они являются,
другой возглавляет отдел выпуска (продукции)
к которому они прикреплены. В многомерной
организации подразделения, услуги которых
покупаются другими подразделениями подчиняются
только одному руководителю, который возглавляет
отделение, частью которого они являются.
Глава подразделения, на которое они работают
для последующей реализации продукции
внешнему потребителю, не является их
руководителем.
Более того, матричные организации
обычно имеют только два измерения
- вход и выход системы, но
у них нет рыночных подразделении.
Если маркетинг является отдельной
функцией в матричной организации,
он включается в структуры
либо входа, либо выхода. Если
маркетинг организован как функциональное
подразделение, а не как третье
измерение, результатом является
двухмерная организация а не матрица,
поскольку у работников нет двух руководителей,
а большинство подразделений являются
центрами прибыли. Устранение рыночной
составляющей может ограничить гибкость
организации и ее адаптивность к потребностям
клиентов. Поскольку матричные организации
редко являются организациями с «внутренним
рынком», их функциональные структуры
обычно становятся бюрократическими монополиями,
которые больше интересуются собственным
выживанием, чем предоставлением услуг
той организации, частью которой они являются.
Важнейшая
отличительная особенность многомерных
организаций состоит в том, что
их высшие руководители получают широкую
автономию в осуществлении функции
общего руководства, поскольку даже
подразделения самого низшего уровня
управляются как самостоятельные
виды бизнеса в рыночной экономике.
Так как высшие руководители также
управляют центрами прибыли, они
должны нести полную ответственность
за принимаемые решения, контролировать
взаимодействие подчиненных друг с
другом и другими подразделениями
организации.
Когда каждая часть организации
строится по многомерному принципу,
организацию можно определить
как фракционную. Фракционными
считаются организации, чья структура
является такой же, как и структура ее
отдельных подразделений на всех уровнях.
Поскольку многомерные организации с
«внутренним рынком» являются фракционными,
каждый из руководителей выступает в качестве
генерального управляющего независимо
от уровня специализации его подразделения.
Каждый управляет всем бизнесом. Разница
между ними - в основном в масштабе. Такая
характеристика многомерной организации
упрощает планирование и управление развитием.
6.
Круговые корпорации
Постоянное
повышение образовательного уровня
рабочей силы и как следствие
более полное удовлетворение устанавливаемых
целей выдвигают задачу организационных
изменений, которые призваны улучшить
взаимодействие управления в различных
подразделениях организации, а также
взаимодействие организации с внешней
средой. Ротация работ, разнообразие
функций, программы индивидуального
профессионального развития, автономные
рабочие группы – это новшества,
направленные на улучшение качества
трудовой жизни.
Однако, как показывают исследования,
если не обеспечивается участие
работников в принятии решений,
то все остальные изменения
вносят лишь временное улучшение
в деятельность организации. На
любом уровне организации качество
работы персонала пропорционально
его участию в процессе принятия
решений. В свою очередь, необходимость
в таком участии пропорциональна
уровню образования работников:
чем выше уровень образования,
тем больше потребность в участии
в принятии решений. Когда работникам
предоставляют возможность участвовать
в принятии решений, которые
они положительно воспринимают,
то их участие становится конструктивным.
Децентрализация управления дает
персоналу низового уровня право
принимать те решения, которые
обычно принимаются наверху. Она
увеличивает демократизм только
при условии, если возрастает
автономность организационных структур
низового уровня управления. Автономность
структур повышается, когда решения
на каждом уровне организации
принимаются без боязни быть
отмененными. При этом возникает
вопрос: возможна ли демократичная
иерархия? А если да, то какова
она?
Деятельность организационных систем,
включая корпорации, - это не сумма
деятельности ее частей, взятых
отдельно, а продукт их взаимодействия.
Организационная деятельность зависит
как от взаимодействия ее частей,
так и от взаимодействия организации
с другими системами внешней
среды. Понимание этого ведет
к тому, что руководители должны
концентрировать внимание на
взаимодействии, а не просто на
действиях. Однако большинство
корпораций и других типов
социальных систем организованы
таким образом, чтобы способствовать действиям,
указывая работникам не только, что делать,
но и как это сделать. При этом в стороне
остается вопрос о том, как взаимодействовать.
В действительности же во многих организациях
взаимодействие между подразделениями
либо лимитируется и запрещается, либо
не поощряется. Персонал определенных
подразделений выполняет предписанные
ему функции, и обычно не поощряется, чтобы
работники в обход своих руководителей
взаимодействовали с персоналом других
подразделений.
Кроме того, руководители испытывают
необходимость взаимодействовать
с внешними организациями, с
которыми связано их подразделение.
Это могут быть поставщики, оптовики,
различные торговые службы, независимые
клиенты и т. д. Растущее
внимание, которое в последнее
время стало уделяться формированию
стратегических альянсов, проистекает
из осознания необходимости иметь
более интегрированное и лучше
скоординированное взаимодействие
с внешними организациями. Принципиально
важно не то, являются ли независимые
предприятия частью одной и
той же организации, а то, насколько
хорошо управляется процесс взаимодействия
между ними. Совместная собственность
сама по себе не уменьшает
противоречий между зависимыми
видами деятельности. Нередко даже
приходится сталкиваться с тем,
что внутри корпораций конкуренция
сильнее, чем между ними.
Разрешение противоречий, связанных
со всеми видами взаимодействия
внутри организации или вне
ее, задача построения демократичной
иерархии привели к появлению
нового типа организации, получившей
название круговой. Круговая организация
– это демократичная иерархия. В отличие
от иерархического командного строения
системы управления демократия в организациях
обладает такими сущностными характеристиками,
как: отсутствие безраздельного авторитета;
возможность для каждого члена организации
участвовать (непосредственно или через
своих представителей) в принятии всех
решений, которые его напрямую затрагивают;
способность членов организации (индивидуально
или коллективно) принимать решения, которые
затрагивают только тех, кто их принимает.
В централизованной иерархии каждый работник
(кроме высшего руководителя) является
субъектом высшей власти. При демократии
любой руководитель является субъектом
коллективной власти работников.
Основная структурная характеристика
круговой организации состоит
в том, что вокруг каждого
руководителя формируется совет
(рис. 36.1). Каждый совет (кроме самых
верхних и низших звеньев организации)
в идеале должен иметь минимальное
членство: руководитель, возглавляющий
совет, и непосредственный подчиненный
этого руководителя. Совет руководителя,
у которого более двух подчиненных,
состоит, как правило, из этих подчиненных.
Любой совет имеет право привлекать к
участию в своей работе сторонних представителей.
Например, в совет функциональных корпоративных
подразделений, таких, как отделы маркетинга
или финансов, часто приглашают для участия
руководителей других функциональных
подразделений. В советы тех подразделений,
которые используют продукцию других
отделов (например, бухгалтерия, отдел
научных исследований и опытно-конструкторских
разработок), часто входят руководители
этих подразделений. Внешние клиенты и
потребители также приглашаются к участию
в совете. В межрегиональные организации,
многопрофильные компании приглашают
в состав советов общественных представителей
регионов, где они работают, включая представителей
потребителей, структур по охране окружающей
среды и т. п.
Привлечение
дополнительных участников в
совет улучшает взаимопонимание
организации с акционерами и
другими заинтересованными лицами.
Большинство подразделений в
организации имеют внутренних
акционеров, а многие – и внешних.
Наиболее эффективно работают
советы, в которых подчиненные
формируют самую большую подгруппу.
Если какие-либо представители
дополнительно включаются в совет,
то подчиненные участвуют в
их выборе. В таких советах
подчиненные – наиболее важные
члены совета. Советы руководителей
высшего уровня в корпорациях
часто создают совещательные
органы, каждый из которых состоит
только из одного типа акционеров.
Такие советы обычно решают
лишь относящиеся к ним вопросы.
Отдельные корпорации уже имеют
советы, состоящие из высших должностных
лиц и их подчиненных. Идеальный
корпоративный совет должен состоять
из представителей работников
всех уровней. Наряду с этим
высшие должностные лица должны
формировать особый совет, отличный
от корпоративного. Такие советы состоят
из всех руководителей, отчитывающихся
непосредственно перед высшими должностными
лицами. Точно так же могут отдельно создаваться
советы подчиненных.
Советы руководителей на низовых
уровнях организации должны включать
всех их подчиненных. Если подчиненных
больше десяти, то совет может
оказаться неуправляемым. Однако
не следует сокращать состав
совета, включая в него только
представителей подчиненных. Советы
не работают активно, если в
них принимают участие только
представители работников, а не
все работники. Необходимо обеспечить
всем работникам равное участие
в работе совета.
В структурных звеньях, где
число подчиненных слишком велико,
они должны быть разделены
на автономные группы и подгруппы
с тем, чтобы расширить их
представительства в совете. Каждая
группа затем должна избрать
лидера, который будет отчитываться
перед руководителем низового
уровня. Групповой лидер, избранный
рабочими, участвует в работе
совета, который состоит из лидеров
подгрупп, менеджера, перед которым
они отчитываются, и всех остальных
членов группы. Такая структура
позволяет сократить число руководителей
низового уровня. Рабочие группы
низового уровня должны решить,
как избрать своих лидеров
и на какой срок. Там, где
у руководителей высшего звена
много подчиненных, им также
требуется аналогичное формирование
подгрупп. Масштаб группы, которую
руководитель может контролировать,
зависит от характера функций,
выполняемых работниками, а также
от степени взаимодействия между
ними. Если все они имеют одни
и те же функции и относительно
независимы друг от друга, масштаб
группы может быть достаточно
большим. С другой стороны,
если функции работников различны
и они интенсивно взаимодействуют, то
группа может делиться на подгруппы, контролируемые
отдельными руководителями.
Участие в совете обычно обязательно
для руководителей, но добровольно
для их подчиненных. Добровольное
участие в совете многих работников
является хорошим показателем
его значимости. В круговой организации
руководители не являются командирами
и даже просто вышестоящими
должностными лицами. От них требуется,
чтобы они стали лидерами, теми,
кто обучает остальных. Именно
эти роли многие руководители
считают сложными и требующими
значительного времени для адаптации.
Расширение
использования демократического подхода
в круговой организации может существенно
повысить эффективность и качество управления.
Многое зависит от того, насколько автономными
являются структурные единицы организации,
какой объем самоконтроля они осуществляют.
Большую значимость при этом приобретает
кооперация между относительно автономными
подразделениями организации.
7.
Интеллектуальные
организации
Исследование широкого круга
научно-технических, интеллектуальных,
трудовых и иных факторов, оказывающих
воздействие на изменение организационных
систем, позволяет в определенной
мере предвидеть их основные
черты, свойства и характер
функционирования в предстоящие
десятилетия. Одной из таких
разновидностей является интеллектуальная
организация.
В исследованиях специалистов
по управлению отмечается, что
интеллектуальная организация будет
формироваться из большого числа
мелких взаимодействующих предприятий
по принципу скорее «свободного
общества», чем «тоталитарного
государства». По своей природе
такие организации должны быть
полностью плюралистическими, т.
е. допускающими столкновение
конкурирующих точек зрения и
борьбу соперничающих поставщиков,
что отличает их от затратных
организаций, широко практикующих
административный контроль. Рассматривая
права работников такой организации,
ученые в области управления прежде
всего называют свободу слова, право свободной
коммуникации с другими работниками независимо
от их ранга и границ структурных подразделений.
Считается, что право принимать важные
решения, такие, как «что делать» и «кто
будет выполнять работу» в начальный период,
будет удерживаться традиционной иерархической
структурой. Однако постепенно произойдет
передача этих прав более мелким и гибким
самоуправляющимся рабочим группам, которые
будут сами отвечать за весь рабочий процесс
и его результаты. Опыт наделения каждого
работника полномочиями и получения отдачи
от возможности выбора и широкого партнерства
превратит рабочие группы в информационные
учебные лаборатории.