Будущее организаций

     Несмотря на то что текущая практика «обучения в действии» варьируется от фирмы к фирме, сам процесс является достаточно простым. По существу, «обучение в действии» заключается в просьбе к участникам работать в команде и штурмовать реальные проблемы. В процессе решения реальной задачи используются новые навыки, подходы или концепции. Участники учатся, применяют то, чему научились, затем учатся на собственном опыте с его применением. Вот его основные шаги.

    «Обучение в действии» особенно  подходит к распространению процесса  обучения в командах первоначально  обучающейся единицы в обучающейся  организации. Стратегически ориентированное  «обучение в действии» стало  одним из основных методов,  которым придается особое значение  теми фирмами, которые в своей  категории относились к лучшим.

     Практикой ряда организаций был  выдвинут вопрос о необходимости  иметь «зоны для тренировки», которые бы генерировали различные способы обучения. Команды в «обучаемой зоне» изучают ситуацию в комплексе, всю предысторию игры и производственную среду, принимают стартовые позиции, имея определенные ресурсы, и определяют стратегию внедрения путем моделирования нескольких лет работы. Если эти зоны использовать правильно, то они могут содействовать в получении «полной картины» обучения, могут инициировать опыты без высокого риска в реальных организациях, помочь разобраться в теории систем и динамики взаимозависимостей и активизировать футуристическое планирование. Эти модели отображают проблемы высшего руководства, включая поведенческие конфликты, организационную политику, культурные элементы и другие измерения стратегии и внедрения.

     «Зоны для тренировок» способствуют  экспериментированию. С помощью  инструктажа они подталкивают  стремление к риску и обучению  в рамках организации, выявление  связей и противоречий в стратегии,  тренировку системного мышления  в реальной среде. Известны  примеры, когда формируются интернациональные  группы из руководителей среднего  звена различного профиля со  всего мира и они руководят крупной компанией микрокомпьютеров в течение нескольких дней. Концентрируя внимание на производственных функциях, отличающихся от тех, что они имеют в своей стране, участники такой группы видят картину через «линзы широкого обзора», имеют больше возможностей сосредоточиться на перспективных ситуациях. Некоторые учатся на успехах, другие – на ошибках. Команды должны постоянно стремиться к балансу на рынке, в операциях и финансах, позволяя участникам преодолевать субкультурные барьеры, существующие в реальных организациях. Участники также должны сбалансировать глобальные операции и пытаться создавать низкозатратные мировые комбинации. Ведя эксперимент и «играя» с безопасной средой моделирования, многие участники команд значительно улучшают свои способности в оценке ситуации, прогнозировании и системном мышлении.

     К значительной части знаний, накопленных в организации, нет  широкого доступа. Управление знаниями – это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие существуют проблемы и какие требуются навыки для разрешения проблемы или завершения проекта. Карта эффективных знаний определяет коллективное мнение о том, какие нужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выработки решения. Ключевым моментом в этом процессе является структура, применяемая компанией для организации знаний таким образом, чтобы при необходимости их можно было идентифицировать и выделить.

     История обучения может быть  описана в виде сценариев, которые  нацелены на обучающие проекты  и группы. Информация тщательно  собирается из соответствующих  опросов людей с разными перспективами  проектов обучения, а также из  документации. Информация тщательно  сортируется по темам и событиям, ориентируя участников на исследовательские  поиски, на прагматическое консультирование. Обычно этот процесс помогает компании лучше понять системы и вопросы, с которыми ей приходится сталкиваться. Развернутые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепить стремление компании стать обучающейся организацией.

     Практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы, суть которых сводится к следующему: 1) обучаться быстрее, чем конкуренты; 2) обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп); 3) обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей); 4) обучаться по вертикали (от вершины до основания организации); 5) задавать правильные вопросы и применять «обучение в действии»; 6) прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них; 7) применять на практике то, чему научились, и учиться на практике; 8) обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда; 9) обучаться в областях, где раньше не обучались.

     Современным  организациям требуется гораздо  более высокий уровень творческого  планирования, действенные и полезные  знания о новой продукции и  новых процессах, повышение степени  согласования совместных действий  с долгосрочными обязательствами  и понимание необходимости решения  сложных проблем. Для этого  необходимы, в свою очередь, подготовленные  работники, которые открыто высказывают свое мнение 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы:

1. Грейсон Дж., О'Делли К. Американский менеджмент на пороге XXI века.-М., 1990.
2. Мильнер Б. 3. Управление знаниями – вызов XXI века. – «Вопросы экономики», 1999, №9
3. Современное управление. Энциклопедический справочник/Пер. с англ. Т. 1-2. - М.: Издатцентр, 1997.
4. Страссман П. Информация в век электроники/ Пер. с англ. – М.: Экономика, 1987.
5. Ackoff R. L. The Democratic Corporation. - N. Y: Oxford University Press, 1994.
6. Brill P., Worth R. The Four Levers of Corporate Change. - N. Y: Amacom, 1997.
7. Caring for the Future. Report of the Independent Commission on Population and Quality of Life. - N. Y: Oxford University Press, 1996.
8. Carr С. Chice, Chance and Organizational Change. - N. Y.: Amacom, 1996.
9. Davidow W. H., Malone M. S. The Virtual Corporation. - N. Y.: Harper Business, 1992.
10. Halal W. E., Geranmayeh A., Pourdehnad J. Internal Markets. - N. Y.: John Wiley and Sons, 1993.
11. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. - N. Y: Harper Business, 1994.
12. Hesselbein F., Goldsmith, Beckhard R. The Organization of the Future. -San Francisco: Sossey-Bass, 1997.
13. Manganelli R., Klein M. The Reengineering Handbook. A Step-by-Step Guide to Business Transformation. - N. Y: Amacom, 1994.
14. Mead R. International Management. Cross-Cultural Dimensions. - L: Beackwell Publishers, 1994.
15. Organizational Dynamics. A Quarterly Review - Autumn, 1998.
16. Pinchot G., Pinchot E. The Intelligent Organization. - San Francisco: Berrett-Koehler, 1996.
17. Scott W. R. - Organizations, Rational, Natural and Open Systems. 4 ed. - N. Y: Prentice Hall, 1998.
18. Senge P. M. The Fifth Discipline. - N. Y: Doubleday, 1990.
19. Williamson O. E. Organization Theory, From Chester Barnard to the Present and Beyond. - Oxf.: Oxford University Press, 1995.