В современных условиях особое
внимание уделяется способности руководителей
умело организовывать работу трудового
коллектива, наиболее полно использовать
творческие способности каждого работника.
Изменяются взаимоотношения между руководителями
и подчиненными: директивное руководство
уступает место обоюдному обмену информацией.
Снижается значение функции контроля
управляющих за подчиненными и от него
во все большей степени требуется общее
руководство трудовым коллективом с целью
достижения наилучших результатов.
Важную роль играют способности
руководителя заинтересовать работников
в достижении корпоративных целей акционерного
общества. Оплата труда руководителя непосредственно
зависит от результатов работы руководимого
коллектива.
Потребность в разработке
более детальной классификации ощущается особенно остро
при рассмотрении вопроса об эффективности
различных стилей (типов) руководства,
поскольку именно здесь получены наиболее
разноречивые данные. Прежде всего
необходимо отметить несходство данных,
полученных исследователями
в отношении двух различных видов эффективности
стилей руководства - производственной
и социально-психологической.
Эффективность управленческой
деятельности - соотношение ее полезного результата
и объема затраченных для этого ресурсов
(трудовых, производственных
и др ). Первейшим условием эффективной
организаторской деятельности руководителя
является бесконфликтная организация взаимоотношений
в коллективе, наилучшее использование
способностей и квалификации сотрудников,
наиболее целесообразная расстановка
работников и распределение работы в соответствии
с реальными возможностями каждого человека.
Процесс повышения эффективности
управленческого труда состоит из ряда
последовательных этапов:
Первый этап - изучение внешних
факторов, влияющих на эффективность управленческого
труда. На этом этапе проводятся:
- оценка основных характеристик
и показателей предприятия: их
размеры, динамика, прибыльность, капитальные
вложения и т.д.;
- оценка совместимости
ценностей, традиций, практики с
различными концепциями и принципами
управления, например, «соучастное»
управление, достаточно эффективное
во многих случаях, может быть
несовместимо с существующими традицией
и культурой, и тогда эффективным оказывается
директивный стиль управления;
- определение основных
характеристик людей, адекватных
культуре данной организации. Например,
культура изучаемой организации
характеризуется стабильностью, отсутствием
риска, четким разграничением функций
и т.д. Если люди избегают риска,
склонны строго следовать установленным
процедурам и не любят изменений,
то они, очевидно, легче адаптируются
к данному типу культуры;
- определение того, что
члены данной организации должны
знать и каких позиций они
должны придерживаться, чтобы эффективно
функционировать в данной организации
или ее подразделениях.
Второй этап - изучение требований
к руководителю. Основной вопрос, решаемый
на данном этапе, состоит в определении:
уровня руководителя - высшее,
среднее или низшее звено руководства;
роли данного руководителя
в организации, занят ли он непосредственно
на производстве или работает в аппарате
управления, обладает реальной властью
или должен добиваться от других добровольного
выполнения поставленных целей;
сферы заботы руководителя,
поскольку, например, методы руководства
исследовательской деятельностью существенно
отличаются от методов руководства другими
подразделениями.
Третий этап - прогноз изменения
требований к руководителю; на этом этапе
необходимо выяснить, какие новые факторы
и требования возникают, какие из них исчезают,
как трансформируется значимость оставшихся.
Четвертый этап - определение
и классификация необходимых знаний и
навыков.
Пятый этап - изучение и оценка
руководителей. На этом этапе важно выяснить
особенности управленческого поведения
руководителей различных рангов, широту
и уровень знаний и степень владения навыками
руководства в тех пределах, которые определены
при классификации необходимых знаний
и навыков, их личные устремления и идеалы.
Шестой этап - определение областей
наибольшего внимания в производстве
и управлении, оценка их значимости, выработка
системы мероприятий по их «разведке».
На этом этапе, как правило, определяется
различие между желаемым и реальным в
уровне знаний, владении навыками, в ценностной
ориентации и чертах личности. Необходимо
провести ранжирование выявленных «узких
мест» с тем, чтобы отчетливо представлять,
какие из них особенно препятствуют успеху
и в каком направлении возможно совершенствование,
способное привести к наибольшему результату.
Здесь же определяется стоимость материальных
затрат на преодоление выявленных недостатков,
соотношение между потерями, которые несет
предприятие от недостатков в ее деятельности
и затратами на преодоление этих недостатков.
Производственная эффективность
стиля руководства - характеристика результативности
групповой деятельности. Социально-психологическая эффективность
стиля руководства - характеристика оптимальности
групповых процессов и состояний.
По поводу положительного
влияния демократического стиля руководства
на социально-психологические характеристики
групп и коллективов (повышение сплоченности,
развитие дружеских отношений, более высокий уровень мотивации
трудовой активности членов группы) выводы
всех исследователей достаточно однозначны,
его преимущества доказаны.
При этом, если вычленить
отдельные аспекты стиля руководства,
проявляющиеся в наиболее типичных и значимых
ситуациях взаимодействия руководителя
с подчиненными, на первое место по силе
взаимосвязи соответствующих показателей выступают
факторы ориентации руководителя:
а) на решение
только производственных
задач;
б) на решение производственных
и социально-психологических
задач. На основании экспериментальных
данных можно сделать
1. Характеристики
типа руководства и ориентации руководителей
оказывают определенное влияние
не только на взаимоотношения по вертикали,
но и на отношения между членами группы,
и в первую очередь на уровень развития сплоченности
и такие деловые коллективистские отношения,
как взаимная ответственность, взаимная
требовательность, сотрудничество и взаимопомощь.
2. Наиболее сильное
положительное воздействие на социально-психологические
характеристики первичных групп оказывает
ориентация руководителя на решение не
только чисто производственных, но и социально-психологических
задач.
3. Наиболее сильное
отрицательное воздействие на группу
оказывает ориентация руководителя на
чисто деловые отношения с подчиненными,
т.е. так называемое дистанционное
управление ими.
Полученные
выводы можно считать предварительными
в силу небольшого объема выборки,
однако имеет смысл проверить выявившиеся
тенденции на более широком круге объектов
и в разных видах коллективов. В то же время
приведенные данные подтверждают общие
выводы других исследователей о благоприятном влиянии демократических
тенденций и ориентации в руководстве на социально-психологические
характеристики коллектива.
Что же
касается вопроса о влиянии
типов руководства на производственную эффективность группы,
здесь дело обстоит значительно сложнее.
С. Сейлз в обзоре
литературы по проблеме эффективности
стилей руководства отмечает расхождение
между данными, полученными при проведении
исследований в реальных производственных
группах, и результатами экспериментов, выполненных
в лабораторных условиях: если в реальных
группах стабильно обнаруживается преимущество
демократического стиля, то во многих лабораторных
исследованиях статистически достоверных
различий в продуктивности групп с разными
стилями руководства получено не было.
Этот парадокс С. Сейлз объясняет тем фактом,
что в условиях лабораторного эксперимента
повышение продуктивности не рассматривается
членами группы как фактор самоактуализации
и не становится поэтому мотивом их активной деятельности.
Однако каких-либо эмпирических данных,
подтверждающих правомерность подобных
заключений, автор не приводит.
Некоторые
предпосылки для более полного
понимания проблемы дают результаты
исследования, проведенного в 18 первичных
рабочих коллективах (235 человек), входивших
в состав двух производственных цехов,
- передового по всем показателям (назовем
его цех А) и периодически не справляющегося
с планом (цех Б). Все основные показатели,
характеризующие социально-психологический
климат в коллективе, были выше в первом
цехе. Были изучены стили руководства,
которых придерживались мастера участков
этих цехов. Их поведение в 10 наиболее типичных
и значимых ситуациях взаимодействия
с подчиненными подверглось экспертной
оценке.
Анализ полученных
данных показал, что, наряду с общим доминированием
демократического компонента в стиле работы
мастеров обоих цехов, в цехе А средняя
оценка степени его выраженности была
в целом выше, но не настолько, чтобы объяснить
полностью гораздо более благоприятный
психологический климат и более высокую продуктивность
работы всего цеха.
Сопоставление
средних оценок выраженности
стилей руководства по отдельным
ситуациям выявило очень своеобразную
картину. В цехе А средние оценки проявления
авторитарных форм поведения руководителей
при общем их сравнительно низком уровне
оказались выше, чем в цехе Б, в ситуациях
выбора задач (2,4 в
сравнении с 1,7), принятия решений (1,4 против 0,9), побуждения подчиненных к действию (1,6 и 1,1), выбора методов
дополнительного стимулирования трудовой
активности работников (2,9 по отношению
к 1,4), т.е. в основном в ситуациях управления
организационно-техническими процессами.
Однако в том же
цехе А значительно сильнее, чем во втором
цехе, выражены демократические тенденции
поведения руководителей первичных коллективов в ситуациях формирования
взаимоотношений с подчиненными (средняя
оценка 3,9 в сравнении с
2,4), восприятия критики с их стороны, т.е.
установления обратной связи с подчиненными
(3,4 против 2,8), регулирования информационных
потоков (2,9 и 2,4 соответственно), т.е. в
основном в ситуациях управления социальными процессами
жизнедеятельности коллектива.
Оптимальным оказался
такой тип (стиль) руководства, который характеризовался одновременно
более высокой авторитарностью руководителей первичных коллективов
в руководстве непосредственно процессом
групповой деятельности и более высокой
демократичностью тех же руководителей
в руководстве жизнедеятельностью группы
как целостного социального организма.
В формировании
такого специфического типа руководства
активную роль сыграл начальник
цеха А, сознательно ориентировавший коллектив
руководителей среднего звена
на решение социально-психологических
проблем управления (начальник цеха лично
провел учебу мастеров по разработанной
им программе с применением метода
анализа конкретных ситуаций). Не случайно
этот начальник занял третье место
по уровню авторитетности среди всех руководителей
цехов объединения, прошедших экспертную
оценку деловых и личных качеств.
Любопытно
также отметить, что сами мастера
цеха А более высоко оценили степень выраженности
в их работе демократического стиля руководства, чем
мастера второго цеха (5,7 из 8,0 в сравнении
с 4,6). Этот факт можно рассматривать и как
своеобразный феномен групповой ориентации
руководителей на определенный тип руководства,
заданной руководителем более высокого
ранга.
Эти данные
приводят нас к выводу о
том, что в деятельности любого руководителя
по управлению коллективом (в первую очередь
первичным) всегда необходимо четко различать
два взаимосвязанных, но самостоятельных
аспекта, и в решении вопроса об эффективности
стилей руководства учитывать их специфику.
Существующие
классификации стилей (типов) руководства
основаны на анализе поведения руководителя
в процессе общего руководства организацией жизнедеятельности
группы как социального организма Это
прежде всего относится к тем исследованиям,
которые выполняются на базе реальных производственных
групп, каждая из которых выступает не
только в качестве ситуативно-функционального
объединения людей, но и как устойчивая
социально-психологическая общность,
развивающаяся по своим особым законам,
и процесс ее жизнедеятельности
в этом качестве также требует определенных целенаправленных
воздействий со стороны официального
руководителя. В то же время функциональный
и социально-психологический аспекты жизнедеятельности
реального коллектива на практике неразделимы
Когда речь
идет об управлении непосредственно
процессом групповой деятельности,
здесь, по всей вероятности, неправомерна
даже сама постановка вопроса о поисках
общих и универсальных стилей руководства,
поскольку иногда сама специфика, содержание,
характер и структура деятельности предопределяют содержание и способы
взаимодействия руководителя с подчиненными,
не предоставляя возможности
свободного выбора.