Несмотря на отсутствие единого
толкования концепции TQM, наличие особенностей
ее применения в разных странах, можно
выделить фундаментальные сущностные
ее характеристики, такие как:
- ориентация всей деятельности предприятия на потребителей, от удовлетворения требований и ожиданий которых зависит успех предприятия в рыночной экономике;
- взгляд на производственные отношения между работниками как на отношения потребителя с поставщиком;
- непрерывное совершенствование производства и деятельности в области качества;
- комплексное и системное решение задач обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции;
- смещение главных усилий в сфере качества в сторону человеческих ресурсов (упор на отношение работников к делу, культуру производства, на стиль руководства);
- участие всего без исключения персонала в решении проблем качества (качество - дело каждого);
- непрерывное повышение компетентности сотрудников предприятия;
- концентрация внимания не на выявлении, a на предупреждении несоответствий;
- отношение к обеспечению качества как к непрерывному процессу, когда качество объекта на конечном этапе является следствием достижения качества на всех предшествующих этапах;
- оптимизация соотношения в триаде "качество - затраты - время";
- обеспечение достоверности данных о качестве за счет применения статистических методов;
- непрерывное улучшение качества (концепции Джурана, "Кайзен", "Кайрио").
Эти характеристики определяют
идейное содержание философии TQM, которая
выдвигает качество как основной
критерий оценки работы всего предприятия,
трактует качество в его широком
экономическом и социальном и
даже психологическом смысле, разрушает
тезис о неизбежности противоречий
между производителем и потребителем.
Таким образом, концепция TQM выходит
далеко за пределы собственно менеджмента
качества.
TQM на уровне фирмы (предприятия,
организации) преследует следующие
цели:
- ориентация предпринимательства на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;
- возведение качества в ранг цели предпринимательства, основы философии фирмы и корпоративной культуры;
- оптимальное использование всех ресурсов организации.
Между формулировками стандартов
семейства ИСО 9000 и положениями
концепции TQM существует ряд различий,
основное из них состоит в том,
что стандарты в первую очередь
направлены на снижение вероятности
сделать что-либо неверно, в то время
как TQM является вершиной современных
методов управления качеством и
ориентирована на дальнейшее повышение
качества продукции, когда достигнут
некий уровень качества.
При создании системы менеджмента
качества на российских предприятиях
(организациях) следует учитывать
требования, установленные в стандартах
ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001 и ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001, которые
были разработаны как согласованная пара
стандартов на системы менеджмента качества
для дополнения друг друга. При этом ГОСТ
Р ИСО 9001 - 2001 устанавливает требования
к системе качества, которые могут использоваться
для внутреннего применения организации,
в частности в целях сертификации, и направлен
на результативность системы менеджмента
качества при выполнении требований потребителя.
ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001 содержит рекомендации
по более широкому спектру целей системы
управления качеством, особенно по постоянному
улучшению деятельности организаций,
а также ее эффективности, ГОСТ Р ИСО 9004
- 2001 рекомендуется как руководство для
организации, которые, преследуя цель
постоянного улучшения деятельности,
стремятся выйти за рамки требований ГОСТ
Р ИСО 9001 - 2001. Указанные стандарты не содержат
конкретных требований ни к системе общего
менеджмента, ни к другим элементам этой
системы (кроме менеджмента качества),
в том числе к управлению персоналом в
организации. Однако эти стандарты позволяют
согласовать все элементы системы менеджмента
в организации, включая и менеджмент персонала,
на единых принципах, в целом отвечающих
требованиям концепции TQM.
Известно, что структура
системы управления персоналом может
быть представлена в различных аспектах:
организационно-институциональном, содержательном
и технологически-процессуальном. В
организационно-институциональном
плане система управления персоналом
должна рассматриваться как разнообразная
деятельность различных субъектов,
направленная на управляемую подсистему
для реализации целей организации.
При этом очень важно подчеркнуть
многоступенчатость управления персоналом,
необходимость разделения функций
управления персоналом между различными
участниками этого процесса и
согласования их действий. Кроме того,
в рамках этого подхода (организационно-институционального)
очень важны вопросы соподчиненности
различных субъектов управления
персоналом, наделения их правами
и ответственностью, делегирования
полномочий. Субъекты управления персоналом
не должны "находиться далеко" от
реализации общеорганизационных целей,
от основной деятельности, в том
числе и по обеспечению качества.
Содержательный аспект системы
управления персоналом, основываясь
на выделении функций управления
персоналом, его целей и задач
функционирования в рамках организации,
охватывает все задачи и решения,
связанные с работой в области
кадров - отбор, использование, повышение
квалификации, оплата труда и др.
С этой точки зрения TQM-ориентированное
управление персоналом должно показывать,
какие действия, частные (относительно
организации в целом) процессы должны
быть осуществлены для реального обеспечения
единства управления персоналом и менеджмента
качества.
Наконец, рассматривая технологически
процессуальный аспект управления персоналом,
акцент смещается на методы, процедуры,
программы воздействия организации
на своих сотрудников с целью
максимального использования их
потенциала для реализации принципов
концепции TQM. То есть акцент делается
на определение и использование
конкретных методов, организационных
мероприятий, позволяющих воздействовать
на персонал для приведения его качественных
и количественных характеристик
в соответствие с требованиями всеобщего
управления качеством. Прежде чем перейти
к рассмотрению вопросов трансформации
системы управления персоналом по всем
названным ее составляющим под влиянием
философии тотального управления качеством,
отметим еще один аспект выделения
структуры этой системы - с точки
зрения процессов формирования, функционирования
и развития системы. Для того чтобы
обеспечить необходимое соответствие
системы управления персоналом концепции
TQM, она должна в данном аспекте
в полной мере соответствовать принципу
"постоянного улучшения". При
этом очень важно:
- проводить периодические ревизии (аттестации) существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации, обеспечения требуемого организации производственного поведения;
- привлекать сотрудников службы управления персоналом к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;
- обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом;
- оценивать работу службы управления персоналом по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).
Внедрение в организации
идей современного менеджмента качества
предполагает значительное количество
изменений, нововведений, не только единовременных,
но, главное, постоянных.
Человеческий аспект в
этих изменениях является фундаментальным,
так как именно поведение людей
в организации в конечном итоге
определяет, что и как можно
изменить, какую это даст пользу.
Итак, определяя основные направления
необходимой трансформации системы
управления персоналом, начнем с организационно-институциональной
ее составляющей. Здесь можно выделить
следующее важнейшее изменение,
адекватное требованиям всеобщего
управления качеством: "перераспределение"
функций, ролей субъектов и объектов
управления. Это перераспределение
касается, прежде всего, превращения
объекта управления - в субъект
на основе самоуправления, делегирования
полномочий, вовлечения всего персонала
в процесс управления качеством,
изменения принципов взаимодействия
субъектов и объектов управления,
изменения ответственности и
роли лидерства. Такие изменения
в системе управления персоналом
предполагают новый подход к работе,
фундаментальное преобразование корпоративной
культуры, соответствующее изменение
содержательной составляющей системы
управления персоналом, всех ее элементов,
начиная с отбора и обучения персонала,
и, конечно, использование новых
методов управления персоналом в
части технологической составляющей
системы.
Связь процессов вовлечения
персонала, усиления его роли (буквально
каждого работника) в обеспечении
качества, расширения его прав (процесс
делегирования прав, полномочий) и
повышения ответственности можно
отобразить в виде спирали, указывающей
на взаимозависимость этих процессов.
Чем выше уровень (степень) участия
персонала в управлении, в том
числе качеством, тем больше должно
быть делегировано ему прав и полномочий,
тем выше его ответственность. Традиционный
субъект управления (например, руководитель),
делегируя права подчиненным, "превращает"
их также отчасти в субъект
управляющей системы, хотя и не полностью,
так как сохраняется над ними
управляющее воздействие.
Делегирование полномочий,
следовательно, и участие в управлении
может осуществляться как индивидуально,
так и коллективно (в командах).
Делегирование прав работникам осуществляется
с помощью обучения, признания
и вознаграждения. Процесс делегирования
полномочий должен включать в себя:
- формирование готовности руководителей наделить подчиненных правами и ответственностью;
- обучение работников, способных принимать передаваемые им полномочия и ответственность;
- обеспечение двусторонней связи между руководителями и работниками для обсуждения их работы;
- организация признания и вознаграждения.
В процессе делегирования
полномочий сотрудникам размываются
границы между руководителем
и подчиненными, создаются "компании
без границ". Изменение взаимодействия
элементов организационно-институциональной
системы управления персоналом должно
базироваться на таких ценностях, как:
- уважение к личности;
- высочайшие стандарты интеграции;
- новаторство;
- помощь потребителю (в том числе внутреннему);
- работа в команде;
- достижение личного качества;
- взаимное доверие.
В большинстве случаев
процесс коллективного участия
должен быть встроен в существующую
систему управления. Как правило,
нет необходимости менять организационную
структуру для расширения вовлечения
персонала в процесс управления.
Одним из важнейших принципов
взаимодействия в системе управления
персоналом и в целом во взаимоотношениях
в рамках TQM-ориентированной организации
являются уважение к человеческому
достоинству и идеям, которые
выдвигают работники, а также
взаимное доверие. Только осуществляя
их, можно добиться действительного
участия всех сотрудников в процессе
улучшения работы. Руководители должны
знать и всегда помнить, что без
развитого чувства взаимного
доверия, взаимного уважения практически
невозможно привлечь работников организации
к процессу улучшения, к выявлению
и решению проблем, к высказыванию
своих идей, так как при отсутствии
такого доверия сотрудники рискуют
при высказывании своих мыслей потерей
собственного достоинства. Формируя атмосферу
уважения к каждому работнику
и взаимного доверия, руководство
создает ситуацию, при которой
никто не боится сделать ошибку,
выдвинуть "неумную" идею и т.п.
Необходимо, чтобы к любым предложениям,
идеям прислушивались, чтобы они
не отбрасывались, а накапливались
и по мере возможности реализовывались.
Таким образом, руководитель должен
сменить авторитарный стиль взаимоотношений
с подчиненными на сотрудничество,
он во многом становится руководителем-помощником,
который побуждает к активности
работников, прислушивается к их идеям,
реагирует на них. Одна из важнейших
задач руководства и во многом
системы управления персоналом - создание
климата, способствующего изменениям,
постоянному улучшению, новаторству, достижению
высокого личного качества.
Важной проблемой, возникающей
часто в процессе вовлечения персонала,
является отсутствие знаний, навыков,
умений или опыта для того, чтобы
принимать полномочия, ответственность,
участвовать в процессе улучшения.
Для преодоления этой проблемы необходимо
готовить персонал для этой его новой
роли, обучать его, а также соответствующим
образом вознаграждать и мотивировать.