Реинжиниринг

5. Роль информационных технологий и систем

В литературе, посвященной реинжинирингу, ИТ/С отводят две различные  роли, В одном случае их рассматривают как средство поддержки деятельности по реинжинирингу, в другом — как причину или движущую силу BPR. Что касается первой роли, где Дэвенпорт (Davenport & Short, 1993) описывает «ИТ как инструментарий», то в литературе по инжинирингу мало разногласий по поводу того, что ИТ может сделать важный вклад. Например, некоторые авторы выступают па то, чтобы использовать компьютеризированную базу для имитации процессов (Morris & Brandon, 1993) или процессного моделирования (Davenport & Short, 1990), а другие Предлагают использовать ИТ/С, чтобы создать реинжиниринговые лаборатории, в которых можно испытывать новые процессы.

Однако по вопросу, обязательно ли должны ИТ/С приводить в действие попытки по проведению реинжиниринга, единодушия гораздо меньше. Согласно Хэммеру и Чэмпи, вклад ИТ/С в реинжиниринг «трудно переоценить». Они написали целую главу, чтобы проиллюстрировать, как различные ИТ/С, например интерактивные видеодиски и экспертные системы, «изменяют правила, которые ставят работу в жесткие рамки» (Hammer & Champy, 1993). Дэвенпорт и Шорт (Davenport & Short, 1990) также описывают BPR и ИТ/С как имеющие рекурсивную связь, и утверждают, что «каждый из них является ключом к размышлению о других факторах». Они также приводят пример BPR, «руководимого ИТ». Некоторые авторы, ссылаясь на это, полагают, что реинжиниринг — это совершенно новый способ применения ИТ/С в организациях или что он использует особые виды ИТ/С, например автоматизацию документооборота и обработку изображений, так что они даже иногда продаются как инструменты реинжиниринга. Это привело к тому, что некоторые скептики стали высказывать мнение, что реинжиниринг — это всего-навсего новый способ продажи большего количества ИТ/С.

Возможно, в ответ на это другие авторы стали доказывать, что ИТ/С и реинжиниринг — это не синонимы и что создание новых эффективных процессов должно быть приоритетным. ИТ/С могут, в свою очередь, внедряться для обеспечения поддержки. В самом деле, одно из преимуществ реинжиниринга — это подчинение ИТ/С целям бизнеса. Моррис и Брендон (Morris & Brandon, 1993), например, описывают ИТ/С как один из ресурсов, который должен подвергнуться реинжинирингу. Однако Дэвенпорт (Davenport & Short, 1993) критически отозвался об этой точке зрения из-за ее пренебрежения к возможностям использовать потенциал, предлагаемый недавними разработками в области ИТ/С.

Описание ИТ/С как  «необходимого приспособления», сделанное  Хэммером и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993), возможно, заняло компромиссную позицию. Хэммер подчеркивает, что «наше воображение, а не что-либо иное должно руководить нашими решениями об использовании технологии» (Hammer, 1990). Однако на практике главная идея Хэммера — остерегаться использования ИТ/С для автоматизации существующих процессов. Дэвенпорт (Davenport & Short, 1993) также описывает ИТ/С как «основной механизм, который прекрасно подходит для осуществления BPR. Таким образом, в обоих случаях внимание сосредоточено на определенных, отдельных технических системах, а не на ИТ/С как составляющих более обширных социальных информационных систем. Позиция тех, кто рассматривает ИТ/С как инструментарий, оказывается гораздо ближе к позиции тех, кто считает BPR процессом, управляемым ИТ/С, чем это могло показаться на первый взгляд.

6. Что делает реинжиниринг таким  разным и привлекательным?

В литературе представлены различные точки зрения на реинжиниринг, и многие из них отличаются от описаний, сделанных авторами концепции. Имеет ли реинжиниринг особое значение или это просто модный ярлык, прикрепленный к набору небрежно объединенных концепций?

Хэммер и Чэмпи энергично  доказывают, что реинжиниринг уникален. У него «мало общего с другими программами по усовершенствованию бизнеса, и он сильно отличается даже от тех, с которыми он имеет некоторые общие предпосылки (Hammer & Champy, 1993). Поэтому подходы, которые отличаются от их подхода, — совсем не реинжиниринг, а только проявление отдельных программ другого преобразования организации. Однако многие другие исследователи также претендуют на окончательное определение BPR, хотя их взгляды могут существенно отличаться от взглядов Хэммера и Чэмпи.

Даже если захотеть ограничить использование термина «реинжиниринг исключительно подходами, которые соответствуют описаниям Хэммера и Чэмпи (или Дэвенпорта и Шорта), практически это сделать невозможно. Нет такой инстанции, которая могла бы вынести решение о том, которая версия (или версии) реинжиниринга должна быть расценена как окончательная, и провести в жизнь это решение. Например, несмотря на то. что компания CSC Index (консалтинговая компания, в которой Хэммер развивает свою концепцию) зарегистрировала «бизнес–реинжиниринг» как фирменную марку обслуживания, это не помешало другим использовать подобный термин для описания своих, порою сильно отличающихся, подходов и выдавать это как примеры BPR. Более того, попытка ограничить использование термина «реинжиниринг предполагает, что «авторизированная версия» будет достаточно полной и внутренне последовательной и что отклонения от нее можно будет однозначно определить (а в идеале и оцепить количественно). Однако, как мы попытались показать, дело обстоит совсем не так. В отсутствие каких-либо падежных и убедительных способов очертить реинжиниринг, возможно, лучше принять тот факт, что термин охватывает большой диапазон различных подходов. Таким образом, мы должны направить наше внимание на основные характеристики реинжиниринга, а не на детали, меняющиеся от одного случая к другому. В этом свете наименьшим общим знаменателем должно быть процессонаправлснное перепроектирование. Мы можем также идентифицировать реинжиниринг по тому, насколько он ссылается па работу Хэммера (Hammer & Champy, 1990), даже если на практике этот подход далек от его рекомендаций.

Такое широкое и включающее много версий определение BPR означает, что в пользу новизны концепции трудно найти убедительные аргументы. Если все определение, которое мы можем дать, заключается в словах «ориентированный па процесс подход к повышению производительности организации», то под это определение попадает множество других методов и технологий, которые не являются BPR. Например, как подтверждается в большинстве научных работ, посвященных реинжинирингу, центральным аспектом движения «за качество» также является процессное мышление.

Для того чтобы очертить реинжиниринг более четко, следует дать более подробное определение, нежели просто процессное мышление. Некоторые комбинации с радикальным изменением и большой ролью ИТ/С выглядят более подходящими, хотя это определение исключит ряд подходов, претендующих па присоединение к данной концепции. Однако это не решает проблему, поскольку «радикальное изменение» — слишком неопределенная характеристика, чтобы оперировать ею как удовлетворительным критерием, а то, что ИТ/С могут сделать существенный Вклад в организационное изменение, едва ли является новой идеей менеджмента. Даже при объединении трех характеристик трудно подтвердить заявление Хэммера и Чэмпи, что - «реинжиниринг — что совершенно новое явление» (Hammer & Champy, 1993).

Поэтому надо посмотреть поверх непосредственных характеристик концепции, чтобы понять, почему она настолько успешна. Несколько возможных причин можно без труда выделить из сказанного ранее. Возможно, наиболее мощным из них является эффект победителя. Если мы признаем, что что-то позволило реинжинирингу выйти на первый план, и, как только его запустили в ход, продажи выросли на 50% (в совокупном итоге) в год, то другие устремятся в том же направлении, чтобы достичь такого же успеха.

Если это поможет  понять, почему реинжиниринг, в конечном счете, назвали на страницах журнала «Fortune» «самым пылким направлением в менеджменте» (Stewart, 1993), то для того, чтобы объяснить его первоначальный подъем, нам понадобятся другие факторы, одним из которых является удачное время его появления. В то время как экономический бум середины 1980-х гг. иссякал, Хэммер (Hammer & Champy, 1990) утверждал, что традиционные подходы к проектированию организации не годятся для быстроменяющейся конкурентной среды. Он также выступал за фундаментальное переосмысление организационной деятельности во время все большей утраты иллюзий, особенно в США, насчет инкрементных подходов, таких как управление качеством. Были и более циничные высказывания — что реинжиниринг является удобной отговоркой и броским ярлыком, который наклеивают на волну общего реструктурирования и сокращения размеров предприятий, которые были всего лишь следствием экономического спада.

Однако возможно, что успех пришел к реинжинирингу благодаря его преемственности и одновременному разрыву с прошлым. Таким образом, мнение, что BPR предлагает путь для преодоления разочарований прошлого с большими инвестициями в ИТ/С, помогает нам вернуться к более ранним предложениям, касающимся организационных изменений. Особое значение этому придается в доводах Дэвснпорта и Шорта (Davenport & Short, 1990). Таким образом, опыт предыдущих предложений можно использовать для обоснования будущего перепроектирования, хотя некоторые их методы или рекомендации можно и не признавать.

Другой фактор, который  уже упоминался, — это красноречие Майкла Хэммера. Возможно, популярность концепции реинжиниринга в не меньшей степени обязана его евангелистскому стилю. Конечно, как иллюстрируют цитаты из его труда, его фразы изящны и отчетливы, что помогает донести до читателей смысл и настроение его высказываний. Оригинальная концепция спасения организации через страдания и перерождение, возможно, тоже имела сильный резонанс, утверждает Джонс (Jones, 1994).

Резонансы реинжиниринга  также рассматривает Гринт (Grint, 1994). Основываясь на анализе исторических предпосылок разнообразных организационных изменений (перечисленных выше), которые Хэммер и Чэмпи приписывают реинжинирингу, он утверждает, что реинжиниринг не является ни чем-то особенно новым, ни внутренне последовательным. Гринт считает, что причину популярности реинжиниринга надо искать в совместимости между идеями сторонников реинжиниринга и сторонников других современных концепций, а также между новизной этих идей и их предпосылками. Выделено три типа резонансов: культурный и символический, экономический и пространственный, политический и временной.

Культурный и символический  резонансы реинжиниринга отождествляют с доводом Хзммера и Чэмпи о том, что он «использует преимущества американских талантов и дает волю изобретательности» (Hammer & Champy, 1993). Ощутимая слабость американской промышленности перед лицом конкуренции с Японией и Дальним Востоком, таким образом, представлена как источник будущей силы. Из заявления Хэммера и Чэмпи очевидно, что «реинжиниринг не является еще одной идеей, перенятой у Японии... он не похож на другие философии менеджмента, которые сделали бы "нас" сильнее "их", он не пытается изменить поведение американских рабочих или менеджеров» (Hammer & Champy, 1993)- Поэтому он рассматривается как «единственная надежда на восстановление конкурентной силы американского бизнеса» (Hammer & Champy, 1993).

Экономическое и пространственное измерение относится к связи реинжиниринга с растущей глобализацией бизнеса и увеличивающимся воздействием транснациональных корпораций. Акцент на необходимости, чтобы служащие были «мотивированы удовлетворить потребности клиента, чего бы это ни стоило» (Hammer & Champy, 1993), рассматривается как указание па переход от следования правилам на своем рабочем месте к солидарности сотрудника с целями всей корпорации.

Резонанс реинжиниринга  с политическими, экономическими и  культурными изменениями в обществе рассматривается с точки зрения необходимости новых реакций на окончание послевоенного экономического бума и изменения в международной расстановке сил. Говорится о том, что «радикальные» меры были особенно привлекательны во времена политического и экономического подъема, когда опровергались многие другие «несомненные факты» послевоенного мира. Гринт также утверждает, что падение коммунизма, видимо, помогло «реабилитировать» радикальные решения и концепции, типа наделения служащих полномочиями, так как это больше не воспринималось как угроза капитализму.

7. Критика реинжиниринга

Возможно, нет ничего удивительного  в том, что концепция реинжиниринга, завоевав успех в бизнесе и в массах, была подвергнута и жесткой критике. Одни говорили, что ее надо просто отклонить как недолгую причуду управления. Другие приводили ряд доказательств, которые мы уже обсуждали, что в реинжиниринге нет ничего нового. Это просто старые идеи, облеченные в новые формы.

Хоть эти атаки и пошатнули  уверенность в исключительности реинжиниринга, его основные принципы они сомнению не подвергли. Через некоторое время новая, более мощная волна критики настигла целый ряд областей. Наиболее многочисленные критики обратились к проблеме эффективности реинжиниринга, заявив, что он не совершил прорыва и не привел к резкому скачку в производительности, как утверждали его сторонники. Здесь на стороне критиков играют проблемы, с которыми впоследствии столкнулись компании, которые Хэммер и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993) приводят в качестве примера успеха реинжиниринга. Но тут надо вспомнить «признание» Хэммера и Чэмпи, что 50-70% организаций, предпринимающих попытки реинжиниринга, не достигают тех впечатляющих результатов, на которые они надеялись (Hammer & Champy, 1993). Хэммер пытался объяснить, что производительность ниже намеченной — это последствие поддающегося учету и, следовательно, потенциально преодолимого дефицита реинжиниринговой практики. Тем не менее «миф о провале реинжиниринга» продолжил преследовать концепцию.

Одной из предложенных причин, по которой реинжиниринговые инициативы оказались неспособными достичь ошеломляющих результатов, описанных Хэммером и Чэмпи, было то, что для перепроектирования были выбраны не те процессы, которые могли бы в корне изменить производительность организации. Например, как пишет Стюарт (Stewart, 1993), реинжиниринг может оказать сильное влияние на определенные процессы, но это приносит только скромные результаты на уровне компании, так как изменения на самом деле не являются существенными для качества функционирования системы, осознаваемого клиентом.

Вторым объектом критики  стал подход к проведению реинжиниринга  сверху вниз. С точки зрения политики организационных изменений, возможно, для участия топ-менеджеров в реинжиниринговых инициативах есть хорошие основания, как считают Хэммер и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993), однако успех будет также зависеть от степени вовлеченности и гибкости сотрудников. Однако этого не следует ожидать, если реинжиниринг будет проводиться сверху вниз в той жесткой и механистической манере, которую предполагают Хэммер и Чэмпи. Чтобы организационные изменения были эффективными и жизнеспособными, необходимо активное участие и постоянное обучение служащих, а не сдержанное согласие с управленческим диктатом, особенно под страхом «сокращения».