Реинжиниринг

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Апреля 2013 в 17:50, реферат

Краткое описание

Эта работа описывает основные, характерные черты реинжиниринга, а также разные подходы к его определению. О разнообразии этих подходов рассказывается в ракурсе того особого значения, которое придается радикальным изменениям и роли информационных технологий и систем (ИТ/С).

Содержание

1. Введение
2. Что такое реинжиниринг?
3. Процессное мышление
4. Радикальное изменение
5. Роль информационных технологий и систем
6. Что делает реинжиниринг таким равным и привлекательным?
7. Критика реинжиниринга
8. Важность реинжиниринга

Вложенные файлы: 1 файл

Реинжиниринг.doc

— 123.00 Кб (Скачать файл)

Реинжиниринг

Мэтью Джонс

  1. Введение
  2. Что такое реинжиниринг?
  3. Процессное мышление
  4. Радикальное изменение
  5. Роль информационных технологий и систем
  6. Что делает реинжиниринг таким равным и привлекательным?
  7. Критика реинжиниринга
  8. Важность реинжиниринга

Обзор

Реинжиниринг, или перепроектирование бизнес-процессов, появился в начале 1990-х гг. как важный вклад и науку об управлении. Он предлагал компаниям преобразовать себя, сфокусировав внимание па процессах, а не на функциях, что позволило бы им кардинально повысить производительность. Коммерческий успех концепции стал причиной многочисленных подражаний. Расстановка акцентов, а в некоторых случаях и интерпретация реинжиниринга среди се сторонников, была очень разнообразной.

Эта глава  описывает основные, характерные  черты реинжиниринга, а также разные подходы к его определению. О разнообразии этих подходов рассказывается в ракурсе того особого значения, которое придается радикальным изменениям и роли информационных технологий и систем (ИТ/С). Причины популярности реинжиниринга — в его особой привлекательности. Среди основных причин успеха этой концепции называют следующие: подходящий момент для ее появления, красноречие, с которым се выдвигали, а также резонанс с более обширными культурными, экономическими и политическими изменениями в обществе. Эта глава также рассматривает критику реинжиниринга, которая сосредоточена на множестве приписанных ему неудач и противоречии между акцентом па нисходящем руководстве всем процессом реинжиниринга и пропагандой передачи служащим полномочий по принятию решений. Теоретики также критикуют механицизм реинжиниринга при описании с его помощью организационных структур, Но независимо от того, был или не был реинжиниринг таким новым или уникальным, каким его представляли сторонники, систематическое переосмысление установившейся практики и потенциального вклада информационных технологий в организационные изменения может оказаться ценным для многих компартий.

1. Введение

О реинжиниринге говорят, что это «самая пылкая управленческая концепция со времен движения за качество», а также «одна из ключевых управленческих концепций 1990-х гг.». Ее начало обычно относят к статье, написанной Майклом Хэммером, бывшим профессором информатики Массачусетс кого института технологий (Hammer, 1990). В ней доказывалось, что компаниям надо скорее «уничтожать» свои производственные процессы, нежели автоматизировать их, если они хотят улучшить эффективность, которая так необходима для выживания на мировых рынках с растущей конкуренцией. Концепция быстро привлекла огромный интерес (более 4500 статей появилось с 1990 по 1995 г.) и породила солидный рынок консалтинговых услуг в области реинжиниринга. Таким образом, к 1994 г. более чем три четверти самых крупных американских компаний, как утверждали Хэммер и Стэнтон (Hammer & Stanton, 1995), запустили проекты по реинжинирингу. Однако, несмотря на это, а возможно, благодаря всему этому вниманию, концепция реинжиниринга на удивление плохо определена и дает возможность для противоречивых интерпретаций. В этой главе мы постараемся выделить существенные черты реинжиниринга и описать несколько основных спорных вопросов.

2. Что такое реинжиниринг?

Статья Хэммера позднее  выросла в популярную книгу (Hammer & Champy, I993), утверждающую, что обычные методы повышения производительности для эпохи, в которой «лозунгами десятилетия стали инновация, скорость, обслуживание и качество», себя исчерпали. Нужен новый подход — реинжиниринг. Другая альтернатива для «корпоративной Америки — это закрыть двери и выйти вон из бизнеса» (Hammer & Champy, 1993).

Как и подобает подходу, а он, как  утверждалось авторами, был получен из практического опыта, а не в результате теоретических умозаключении, рассуждения Хэммера о вопросах реинжиниринга подкреплялись иллюстрирующими примерами и вдохновляющим красноречием (в этой статье для иллюстрации доводов обильно используются цитаты). Однако статье не хватало определенных директив. Вместо того чтобы представить модели процесса реинжиниринга, Хэммер (Hammer, 1990) предлагает семь «принципов реинжиниринга»;

    1. Организуйте достижение результата, а не выполнение задачи.
    2. Поручите выполнение процесса тем, кто использует его результаты.
    3. Включите работу по обработке информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию.
    4. Обращайтесь с географически распыленными ресурсами, как если бы они были централизованными,
    5. Соедините параллельные работы вместо того, чтобы интегрировать их результаты.
    6. Поместите точку принятия решения туда, где выполняется работа, и внедрите контроль в процесс.
    7. Фиксируйте информацию один раз — у источника.

Как видно из списка, ключевые черты реинжиниринга - реструктуризация организаций и переход к ориентации на процессы, а не на функции специалиста. Хэммер утверждает, что это приведет, по меньшей мере, к «отмене индустриальной революции» и принципов разделения труда, на которых традиционно основаны современные организации. Кроме того, Хэммср особенно подчеркивал, что решающий фактор в этой новой «бизнес–революции» — информационные технологии и системы (ИТ/С). Применение этих правил должно привести к масштабным организационным изменениям, как показано ниже (Hammer & Champy, 1993),

    • Изменяются рабочие единицы — от функциональных подразделений к процессным командам.
    • Изменяется работа — от простой к многоплановой.
    • Изменяются роли работников — от подконтрольного исполнения к принятию самостоятельных решений.
    • Изменяется подготовка к работе — от тренировки к образован то.
    • Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда — от оценки деятельности к оценке результата.
    • Роль менеджеров изменяется от контролирующей к обучающей.
    • Организационная структура меняется от иерархической к плоской.
    • Функции административных работников меняются от секретарских к лидерским.

Ключевые моменты этого  «нового производства» — работа в команде, наделение работников правом принятия решений и гибкая производственная практика. Очевидно, что осуществление столь радикальных организационных изменений — непростая задача (согласно Хэммеру и Чэмпи, 50-70 % проектов по реинжиниринг проваливаются). Но в то же время результаты применения реинжиниринга оказались впечатляющими. Хэммер и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993), например, описывали компании, которые «сократили» семидневный оборот до четырех часов, уменьшив количество задействованного персонала на 75% и наполовину сократив время цикла от разработки до получения готовой продукции. Подобное изменение, как утверждает Хэммер, требует «административного управления с реальным видением». Менеджеры должны обладать смелостью, чтобы поставить целью «квантовые скачки в производительности», а также «умением осуществлять взятые обязательства, последовательностью, возможно, даже легким фанатизмом, чтобы заставить реинжиниринг работать (Hammer, 1990).

Вскоре после того, как статья Хэммера появилась в журнале  «Harvard Business Review», в журнале «Sloan Management Reviews была опубликована другая статья, в которой предлагался похожий подход к организационному изменению. Дэвеннорт и Шорт (Davenport & Short, 1990) называли это перепроектированием бизнес-процессов (BPR — Business Process Redesign), или BPR. Хотя Дэвенпорт и Шорт не использовали термина реинжиниринг, компании, которые они определили как успешные в проведении перепроектирования их бизнес-процессов, были те же, что рассматривал и Хэммер. Поэтому мы будем использовать BPR и реинжиниринг как синонимы, хотя в литературе по этому поводу есть разногласия. Мы также будем использовать эти термины при обращении к подходам, которые описывались последующими авторами как «корпоративный реинжиниринг, «инновация процессов», «центральное перепроектирование процессов. Есть и другие варианты, авторы которых зачастую претендуют на более широкое раскрытие исходных концепций Хэммера {Hammer, 1990) или Дэвенпорта и Шорта (Davenport & Short, 1990).

Расстановка акцентов и интерпретация подходов различны, по все едины во мнении о важности трех факторов, которые определил Хэммер (Hammer, 1990): процессное мышление, радикальное изменение и возможности ИТ/С. Рассмотрим каждый из этих факторов более подробно.

3. Процессное мышление

Взгляд на то, что компания должна ориентироваться на процесс в противоположность компании, ориентирующейся на функции, — возможно, наиболее характерная особенность подходов реинжиниринга. Это предполагает, что компания должна проектироваться в соответствии со своими процессами, такими как исполнение заказов клиентов или разработка продукции, а не в соответствии со специализированными отделами, такими как отдел снабжения, маркетинговый отдел или бухгалтерия. Большинство авторов также согласны с определением, которое дали Хэммер и Чэмпи, что процесс — это «множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или нескольких входов и создающих на выходе продукцию, имеющую ценность для клиента». (Hammer & Champy, 1993).

Однако о масштабах  этих процессов мнения расходятся. Венкатраман (Venkatraman, 1992) выделяет четыре вида процессов. В самом узком смысле, процессы проходят в рамках одной функции или одного отдела. Можно увидеть, что это в какой-то мере согласуется с определением, данным Хемером и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993), если (а это становится все более популярным) рассматривать внутренних клиентов компании наравне с внешними клиентами. Например, Дэвенпорт и Шорт (Davenport & Short, 1990) рассматривали перепроектирование «межличностных процессов» в пределах маленьких рабочих групп и между ними. Немного более широкой точки зрения придерживаются те, кто объединяет ряд различных рабочих задач внутри одного отдела. Например, Моррис и Брондон характеризуют процесс как «более широкий, чем задача... но более узкий, чем такие сферы бизнеса, как операции, человеческие ресурсы или перевозка грузов» (Morris & Brandon, 1993). Дэпенпорт также говорит, что преобразования могут и должны проводиться «в сегментах»: «редко бывает необходимость проводить изменения во всех частях бизнеса одновременно» (Davenport, 1993). Третья точка зрения на процессы относит их главным образом к уровню организации в целом. Например, Хэммер и Чэмпи подчеркивают необходимость «рассматривать весь процесс в целом... который выходит за организационные рамки» (Hammer & Champy, 1993). Последняя точка зрения заключается в том, что процессы могут выходить за пределы отдельной компании. Так, Венкатраман (Venkatraman, 1992) говорит о «перепроектировании деловой сети». Реинжиниринг зависит от того, каков масштаб процесса, требующего реорганизации. Работа с жалобами клиентов, внедрение новых маркетинговых подходов, реорганизация всей системы обслуживания клиентов или полная перестройка цепи поставок организации — все это реорганизации процессов разных масштабов.

4. Радикальное изменение

угол зрения, выбранный для анализа процессов, очевидно, является важным фактором, влияющим на степень изменения в результате проведения реинжиниринга. Если рассматривать процесс в пределах одного подразделения, то масштаб изменений при перепроектировании, скорее всего, тоже будет ограниченным. А вот другой фактор касается природы изменения. В общих чертах, в литературе, посвященной реинжинирингу существуют две научные школы. Первая, очевидно находящаяся под сильным воздействием идей управления качеством, говорит о том, что изменения могут быть последовательными. Усовершенствование существующих процессов, таким образом, рассматривается как приемлемая форма реинжиниринга. Другая школа утверждает, что реинжиниринг должен представлять собой фундаментальное изменение. Прочно установившиеся процессы не должны быть незыблемыми, а, напротив, должны быть изобретены заново. Дэвенпорт (Davenport & Short, 1993) пытается доказать, что это два совершенно разных подхода: Усовершенствование процессов и инновация процессов, как показано в табл. 1, где последний и более претенциозный подход, вообще говоря, является эквивалентом реинжиниринга.

Майкл Хэммер настаивает на том, что реинжиниринг — это исключительно радикальное мышление. «Пора перестать ходить коровьими тропами, — говорит он, — вместо украшения устаревших процессов программными средствами необходимо уничтожить их и начать заново» (Hammer, 1990). Хэммср и Чэмпи утверждают, что реинжиниринг кардинально отличается от TQM, он ищет прорыв, «не улучшая существующие процессы, но отбрасывая их за ненадобностью и заменяя совершенно новыми» (Hammer & Champy, 1993). Они указывают также, что причиной многих неудач при попытке проведения реинжиниринга был очень узкий и слишком осторожный подход. Но другие исследователи, например Моррис и Брендон (Morris & Brandon, 1993), указывают, что реинжиниринг основывается на улучшении производительности по всем позициям, а не только на вере в преобразование организации. Другие авторы придерживаются промежуточного мнения, утверждая, что существует целый спектр стратегий реинжиниринга, от последовательного усовершенствования до полного преобразования.

В литературе о реинжиниринге  существуют также разногласия о том, что необходимо делать, чтобы успешно выполнить преобразование. Ряд авторов, среди них Дэвенпорт и Шорт (Davenport & Short, 1990), а также Моррис и Брендон

Таблица 1

 

 

Усовершенствование 

Инновация

Уровень изменений

Инкрементный (постепенный)

Радикальный

Начальная точка 

Существующий процесс 

Чистый лист

Участие

Снизу вверх 

Сверху вниз

Охват

Узкий, на уровне функций 

Широкий, межфункциональный 


 

(Morris & Brandon, 1993), рассматривают реинжиниринг как ответвление традиционного производственного инжиниринга (ПИ). Поэтому они утверждают, что техника ПИ и анализ производственной деятельности должны быть неотъемлемыми компонентами любой программы BPR и что систематическая методология необходима для успеха. Хэммер и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993), напротив, говорят, что реинжиниринг подразумевает полный отказ от традиционных форм организации производства. Поэтому они настаивают на необходимости творческого мышления и важности дальновидного руководства.

Хэммер и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993) считают, что различия между реинжинирингом и программами по улучшению качества фундаментальны. Реинжиниринг, — говорят они, — «никогда не проводится снизу вверх», только у топменеджеров достаточно широкий взгляд, чтобы представить преобразование в масштабах всей организации, и только у них есть достаточный авторитет, чтобы сделать это. Таким образом, «реинжиниринг всегда рождается в рубашке руководителя». Дэвенпорт (Davenport Si Short, 1993) тоже уверен, что инновация процессов должна проводиться сверху вниз», а это требует сильного управления со стороны верхнего звена менеджмента.

Информация о работе Реинжиниринг