Управление конфликтами и стрессами

   Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установление должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнение вакансий, в попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежение убедительными аргументами.

   Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении других людей и персонала является выразителем лояльности (корректности, доброжелательности. В первую очередь от него зависит создание в большом или малом коллективе атмосферы, способствующей свободе и уважении к личности, проявлению инициативы, справедливой вознаграждении за работу, предотвращению негативным последствиям любых конфликтов, особенно тех, которые возникают на почве недовольства условиями труда и общения.

   Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласуемое взаимодействие, уберечь от незаслуженной образ, который неизбежно порождают расстройство, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Будет противостоять разрастанию дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из сторон конфронтации, но стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближение внутригрупповых и межгрупповых позиций.

   Характеризуя посредническую и арбитражную роль руководителя в конфликтных условиях, важно принять во внимание следующее положение: управление персоналом, включая и разрешения конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командование людьми; это скорее забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов как организации предприятия), так и каждого работника в отдельности. Причем менеджер должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников фирмы, потребителей произведенных товаров и услуг, постоянно видеть возможен в рамках рыночных отношений интересов различных социальных групп и их представителей - расхождение, что часто становится источником тяжелых для решения проблем, причиной возникновения конфликтов.

   В заповедях руководителя, который оказался в роли посредника или желаемого сторонами арбитра, кстати есть такие простые правила. Во-первых, воспринимать конфликт как естественный проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия, отношений людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать конфликтные ситуации, определять истинные причины возникновения конфликтов, цели и особенности поведения сторон. В-третьих, владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного воздействия на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты, если возможно, в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат конфликта, произошло, его серьезность и влияние на отдельных лиц, группы работников, на коллектив в целом.

 

2.3 Тактика ведения  переговоров

 

   В качестве главного профессионального качества менеджера, или, как мы говорим, ключевой компетенции, называют коммуникабельность: Умение контактировать с людьми - это все и вся. И это умение неразрывно связано с искусством вести переговоры.

   День за днем, месяц за месяцем, год за годом - практически всю свою жизнь - люди, являясь социальными созданиями и общаясь с себе подобными, стремятся реализовать свои замыслы, достичь своих целей. Однако очень часто, подчас даже слишком часто, их цели не совпадают с целями окружающих людей. И тогда люди вступают в переговоры. Смысл переговоров в поиске взаимоприемлемых решений для сторон, т.е. в поиске взаимной выгоды при обоюдном приспособлении целей каждого.

   Переговоры - это процесс, посредством которого мы преодолеваем препятствия, противоречивые позиции, чтобы достичь согласия.

  Рассмотрю этапы или стадии ведения переговоров.

  Ряд авторов делят переговоры на три вполне очевидных стадии:

• первоначальное уточнение позиций;
• обсуждение позиций;
• заключительный этап.

 

   Эти стадии можно трансформировать в такие, как:

• подготовка переговоров (предпереговорная стадия);
• предварительный выбор позиции;
• процесс ведения переговоров (стадия взаимодействия);
• анализ результатов переговоров и выполнение договоренностей (завершение, выход).

   Каждый менеджер должен овладеть хотя бы навыками ведения переговоров и помнить о типичных ошибках при их проведении.

   Обычно выделяют семь наиболее общих ошибок, а именно: участники переговоров:

1. Склонны слишком остро реагировать на форму подачи информации;
2. Демонстрируют приверженность ранее принятому и отнюдь не единственному образу действий;
3. Упускают из вида взаимовыгодный обмен между сторонами;
4. Подчас опираются на неадекватную информацию;
5. Полагаются на легкодоступную информацию;
6. Не способны оценить информацию, если для этого необходимо встать на точку зрения оппонента;
7. Склонны к избыточной уверенности в достижимости результатов, благоприятных для одной из сторон.

   Сформулирую основные шаги в процессе переговоров.

- Подготовка к переговорам (сбор информации, диагностика проблем, определение сильных и слабых сторон, причем как своих собственных, так и оппонента, выяснение целей всех участников, расстановки сил, стоящих за ними, разработка возможных вариантов решения, проработка процедурных вопросов и пр.).

- Составление списка ожидаемых и желаемых целей (обеих сторон).

Сравнение целей и  ожиданий сторон (размышление над  вопросами: "Какие цели у нас  общие? Какие наши цели отличаются друг от друга?", установление рамок переговоров и др.).

- Отделение индивидуальной формы коммуникации от целей так, чтобы ограничить до минимума возможность личностного или культурного конфликтов.

- Проверка исполнения взятых обязательств, например в форме гарантии или инспекции.

   И, наконец, как известно, в зависимости от интересов сторон возможными стратегиями переговоров являются:

1. Выигрыш - выигрыш;
2. Выигрыш - проигрыш;
3. Проигрыш - выигрыш;
4. Проигрыш - проигрыш.

   (Таблица 2)

   Следует подчеркнуть, что существуют две наиболее распространенные и полярные схемы ведения переговоров: мягкий подход (тактика уступок) и жесткий подход (тактика давления). Однако жизнь не стоит на месте и в рамках Гарвардского проекта по переговорам была предложена прогрессивная и наиболее успешная модель - принципиальные переговоры.

   Современная концепция переговорного процесса предполагает, что каждый участник переговоров преследует и реализует двойной интерес: относительно существа дела и относительно дальнейших взаимоотношений с партнерами. Поэтому на смену антагонистическому принципу объективно приходит принцип консенсусный, когда важно не только понять другую сторону, признать обоснованность ее интересов, но и воспринять эту реальность в качестве неотъемлемой стороны развития общества. Консенсус не просто уступка. Это компромисс на основе приемлемого для большинства сторон развития сотрудничества в достижении цели.

   В основе принципиальных переговоров или переговоров по существу лежат четыре базисных принципа:

• люди (сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров);
• интересы (сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях);
• варианты (прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей);
• критерии (настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.

   В таблице 3 метод принципиальных переговоров противопоставляется мягкому и жесткому подходам.

   (Таблица 3)

   В заключении  приведу некоторые общие рекомендации по управлению конфликтами.

   Надо знать, как развивается конфликт, знать его этапы.

   Следует выяснить скрытые и явные причины конфликта, определить, что действительно является главной причиной, главным предметом разногласий и претензий.

 

   Необходимо определить проблему в категориях целей, а не решений, проанализировать не столько различные позиции, сколько стоящие за ними интересы.

   Надо сконцентрировать внимание на интересах, а не на позициях. Позиция - это то, о чем заявляется, это модель решения. Интересы - это то, что побуждает принимать конкретное решение. Именно в интересах ключ к решению проблем.

   Следует делать разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами, ставить себя на место оппонента.\

   Следует справедливо и непредвзято относиться к инициатору конфликта, так как подчас за недовольством и претензиями стоит существенная проблема.

   Нельзя расширять предмет конфликта, следует стараться сократить число претензий.

   Необходимо контролировать свои чувства, а также учитывать эмоциональное состояние и индивидуальные особенности других участников конфликта

   Итак, вывод: если в переговорном процессе возникает ситуация, когда противоположные цели интегрируются вокруг общей совместной цели и конфликтующие стороны начинают сотрудничать и работать как одна команда, то это верный признак достижения успеха. Здесь ключевое слово - команда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

   Цель работы, заключавшаяся  в анализе особенностей управления  конфликтами персонала в организации,  достигнута, а задачи выполнены. 

   Нами рассмотрены  конфликты и их классификация : в зависимости от результата действия подразделяются на конструктивные и деструктивные, от способа разрешения – на антагонистические и компромиссные, от природы возникновения – на социальные, организационные и эмоциональные, от направленности воздействия – на горизонтальные и вертикальные, от степени выраженности – на открытые и скрытые, по критерию масштаба – на внутриличностные, межличностные и межгрупповые.

   Мы дали определение  межличностным и внутриличностным  конфликтам в организации.

   Проанализировали  некоторые способы разрешения  конфликтов в организации, такие  как: разграничение полномочий  и сферы ответственности подразделений,  разделение задач между подразделениями,  улучшение межличностных взаимоотношений  с помощью тренингов, ротации кадров, и т.д.

   Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Известную поговорку "в споре рождается истина" можно с полным основанием применить и к конфликту. Существуют две позиции. Первая предполагает, что конфликт - это столкновение и борьба различных сил, людей или позиций, происходящие из-за несовместимости или противоположности интересов. Согласно второй конфликт - это процесс развития взаимодействия и система отношений между участвующими в нем сторонами. Оптимальным, на наш взгляд, будет следующее определение. Конфликт - это наличие разногласий между несколькими сторонами. Они могут быть конкретными лицами, работниками или группами работников.

   Различают следующие причины возникновения конфликтов в организации: причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т.п.), различия в целях, стоящих перед сотрудниками, разногласия в мнениях сотрудников о целях и миссии компании или о своем статусе и уровне заработной платы, неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации, различия между людьми в манере поведения и в жизненном опыте, конфликты, связанные с различиями в ценностях работников.

   Можно выделить экономические, идеологические, социально-бытовые, семейно-бытовые, социально-психологические, эмоционально-неврогенные конфликты. По способам разрешения конфликтов выделяем антагонистические и компромиссные, по природе возникновения - социально-организационные и эмоциональные, по направленности воздействия - вертикальные, горизонтальные, по степени выраженности - открытые, скрытые, потенциальные, по количеству участников, задействованных в конфликте, - внутриличностные, межличностные, межгрупповые. До последнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники - конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В настоящее время система управления персоналом организаций включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами и стрессами, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; проведение социально-психологической диагностики; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Джонсон Д. Корпоративная  стратегия. Теория и практика. - М.: Изд-во «Вильямс», 2007.