Управление персоналом отдела продаж на коммерческом предприятии

- степенью новизны принимаемых  решений; объектом требуемых изменений  в состоянии объекта управления, поиска нетрадиционных подходов  к ним. В этом случае управление  инновациями намного сложнее  управления текущей деятельностью,  где все в основном идет  по накатанной колее, решаются  традиционные, повторяющиеся из  года в год проблемы;

- степенью оперативности,  самостоятельности, ответственности,  рискованности решений, которые  необходимо принимать.

Процесс управления должен быть целенаправленным, т.е. всегда осуществляться «не просто так», а быть ориентированным  на решение каких-то проблем, стоящих  в данный момент перед организацией.[3]

Персонал – это личный состав организации, работающий по найму, выполняющий производственные и  управленческие операции и обладающий определенными признаками. Управлять  персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров предприятия.

Персонал является главным  звеном системы управления. Персонал классифицируется на производственный и управленческий, каждый из которых имеет свои функции. Основными функциями управления персоналом организации являются: управление численностью, производительностью и стимулированием труда. Управление персоналом базируется на следующих принципах: человек – основа корпоративной культуры, менеджмент для всех, эффективность, взаимоотношения и качество – критерии успеха организации, обучение – ключ к развитию и переменам. Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии (административные, экономические и социально психологические).Удовлетворение потребности организации в персонале, рациональная расстановка и эффективное использование кадров – основные цели управления персоналом предприятия. Целью исследования системы управления персоналом является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал организации и определение более эффективного влияния в дальнейшем.[4]

Планирование персонала  – это первичная функция управления персоналом, которая направлена на приобретение, использование, усовершенствование, сохранение и движение человеческих ресурсов предприятия.

Цель планирования персонала  – предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями и с требованиями организации. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работникам оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда; они должны отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.[4]

В современных условиях планирование человеческих ресурсов предполагает:

- набор эффективного и  востребованного персонала;

- его сохранение в организации;

- оптимальное использование  персонала;

- совершенствование деятельности  персонала;

- увольнение персонала  (при необходимости);

При планировании человеческих ресурсов речь идет не столько о  количестве, сколько о качестве персонала. Планирование персонала заключается в определении количественного и профессионально - квалификационного состава работников на основе маркетинговых прогнозов по объемам и ассортименту выпускаемой продукции (оказания услуг) – в зависимости от периода: горизонта и шага планирования (прогнозирования). Трудоемкость изготовления единицы продукции (услуги) определяется известными методами нормирования: аналитически-расчетным, исследовательским, экспертным. При планировании человеческих ресурсов речь идет и планировании спроса организации на человеческие ресурсы и планировании средств, которые обеспечат достаточное количество предложения доступного труда, удовлетворяющего спрос. На контекст человеческих ресурсов влияет структура спроса на товары, услуги организации и предложения на рынке труда.

При планировании человеческих ресурсов выделяют четыре категории  работников:

- существующий персонал;

- потенциальный персонал;

- новички; 

- увольняющиеся.

 

Рис. 1. Процедура планирования человеческих ресурсов предприятия

Главными задачами системы планирования человеческих ресурсов являются следующие:

- определение или переопределение  организационных целей;

- определение и обеспечение  базовых требований для планирования;

- оценка будущих требований  для обеспечения целей компании (спрос);

- оценка текущих ресурсов и  наличия ресурсов в будущем (предложение);

- разработка и обеспечение детального  плана, т.е. сопоставление прогнозов  спроса и предложения, относящихся  к краткосрочной или долгосрочной  временной шкале;

- мониторинг системы и внесение  изменений.[5]

Две первые стадии являются подготовительными; последние три направлены на детальную  разработку и обеспечение самого плана. Планирование персонала полностью интегрировано в другие области стратегии и планирования организации. В крупных организациях существует необходимость в организации центрального отдела планирования человеческих ресурсов, ответственного перед высшим уровнем управления. Отдел занимается координацией и согласованием различных подразделений в человеческих ресурсах и разработкой всестороннего организационного плана. В небольших организациях эти обязанности исполняются директором. В малых инновационных фирмах это является задачей руководителя предприятия.[6]

Рассмотрим функции управления персоналом. Управление персоналом представляет последовательность работ (технологическую  цепочку) по управлению персоналом в  организации, заключающуюся в трех основных этапах: формировании персонала, развитии персонала и повышении  качества трудовой жизни. Дополнительно  сюда же включены вопросы, касающиеся кадровых нововведений в управлении.[7]

Всю работу по управлению персоналом можно разделить на три крупных  этапа и множество мелких:

1.  Формирование человеческих ресурсов.

1.1.  Оценка наличных трудовых ресурсов.

1.2.  Разработка стратегического плана компании. Определение принципов кадровой политики (на 3-5 лет).

1.3.  Оценка будущих потребностей компании в человеческих ресурсах на 1-й и 2-й .годы.

1.4. Разработка программы по развитию  человеческих ресурсов. Планирование  конкретных контингентов менеджеров, специалистов, служащих на 1-й и  2-й. годы.

1.5.  Анализ содержания работы + должностная инструкция (описание рабочего места ОРМ) = определение требований к вербуемым группам (профессиям) персонала, объему (N) и срокам вербовки, отбора, обучения, адаптации (профессиональные навыки и количество работников (n), обладающих ими) (N >n).

1.6.  Формирование процедур и критериев вербовки и отбора кандидатов.

1.7.  Вербовка и подбор (создание необходимого резерва) N.

1.8.  Отбор (тестирование, собеседование, анализ документов и протекций, центры оценки кадров).

1.9.  Определение зарплаты, льгот и условий работы.[8]

1.10.  Развитие человеческих ресурсов.

2.1.  Профессиональная ориентация и адаптация.

2.2.  Подготовка и систематическое (непрерывное) обучение.

2.3.  Оценка результатов трудовой деятельности.

2.4.  Повышение, понижение, перевод, ротация, увольнение.

2.5.  Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе, проектирование и управление карьерой.

2.6.  Оформление (документирование) кадровой политики, технологий (методик, критериев) и структур управления персоналом.

3. Повышение качества трудовой  жизни.

3.1. Создание и утверждение программ  повышения качества трудовой  жизни.

4. Мотивация эффективного труда,  выдвижения инициатив, творческой  работы:

- оценка работника исключительно  по результатам труда (в соответствии  с заданием);

-комбинация вознаграждения и  льгот;

- система индивидуального выбора  льгот (вплоть до «самоопределения»);

- организация бизнес – клубов  по профессиональным интересам;

- предоставление возможности обучения;

- востребованность индивидуальных возможностей работников;

- участие в стратегическом развитии  компании;

- сопровождение перспективных  работников.

5. Формирование удовлетворенности  трудом – реорганизация (совершенствование  организации) труда для повышения  его качества:

- расширение круга задач и  ответственности;

- предоставление большей самостоятельности  и самоконтроля;

- ротация персонала (проба сил);

- уменьшение рутинности труда;

- внедрение системы управления  с делегированием ответственности.

6. Формирование принципов и положений  организационной культуры компании.[9]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Сущность и значение  управления персоналом отдела продаж на предприятии в сфере торговли

Механизм управления – система  органов управления, средств и  методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей  силе требуемого качества, количества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Методы управления – способы  осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей  управления торговли.

Существуют 3 метода управления, которые  отличаются различными способами воздействия  на людей:

1. Административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

2. Экономические - основываются  на правильном использовании  экономических законов торговли.

3. Социально-психологические - базируются  на способах мотивации и морального  воздействия на людей и известны  как «метод убеждения».

Кроме того, в процессе конкретного  решения управленческих проблем  весьма полезно организовывать эффективные  коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения  хозяйственных и кадровых задач.

Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий  на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость  дисциплины труда, чувство долга  стремление человека трудиться в  определенной организации и т.д. эти методы воздействия имеют  прямой характер воздействия: любой  регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Способы административного воздействия:

1) штатное расписание;

2) положение о подразделениях;

3) должностные инструкции;

4) организация рабочего места; 

5) коллективный договор; 

6) правила трудового распорядка;

7) организационная структура управления;

8) Устав предприятия.[10]

Эти документы (кроме устава) могут  оформляться в виде стандартов организации  и обязательно вводятся в действие приказом руководителя организации. В  организации, где имеется высокий  уровень организационных воздействий, доведенных до стандартов организации  и регламентов управления, высокая  трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются  в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства. С другой стороны, реализация организационных  воздействий в значительной степени  зависит от менталитета работников, их желания соблюдать инструкции и работать по правилам, утвержденным администрацией. Сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает  установленные на предприятии правила  как само собой разумеющееся, и  их нарушение рассматривается как  ЧП.  Работник российского предприятия  рассматривает внутрифирменные  стандарты как заданное ограничение, которое исходя из его личного  интереса, можно нарушать, когда  дремлет бдительного око начальства. Как следствие, - многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищение материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление российского менталитета, где эти случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.

Распорядительные воздействия:

1) приказы;

2) распоряжения;

3) указания;

4) инструктирование;

5) наставления;

6) целевое планирование;

7) нормирование труда;

8) координация работ;

9) контроль исполнения.[11]

Распорядительные воздействия  направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание  системы управления предприятием в  заданных параметрах путем прямого  административного регулирования.