Проблемы и ошибки применения корпоративных стратегий и способы их устранения и недопущения

7. Выплачивать дивиденды, позволяющие акционерам осуществлять управление портфелем активов. Выплата дивидендов гораздо лучше, чем сведение к нулю стоимости компании путем непродуманной диверсификации. Проблемы с налогами, которые приводятся некоторыми компаниями в качестве аргумента, чтобы избежать выплаты дивидендов, вряд ли могут служить законным основанием для диверсификации, если компания не может продемонстрировать свою способность работать с прибылью.

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При  этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. [4]

 

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ

Рисунок 1 –  Факторы, влияющие на выбор стратегии

Примечание  – Источник: собственная разработка

Реализация  стратегии осуществляется через  разработку среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Решающая роль в этом процессе принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

• доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

2. Разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

3. Высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
4. Проведение тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.
5. Корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

  Результаты реализации стратегии  оцениваются, и с помощью системы  обратной связи осуществляется  контроль деятельности организации,  в ходе которого может происходить  корректировка предыдущих этапов.

Таким образом, с помощью корпоративной стратегии фирмы формализуют и утверждают свои принципы в тех отраслях бизнеса, где они диверсифицированы.Корпоративная стратегия является более сложной категорией управления, чем конкурентные стратегии. По сути она представляет собой план управления для диверсифицированной компании. В целях создания корпоративной стратегии необходимо проанализировать следующие основные моменты: состояние компании, ее сильные и слабые стороны, четко обосновать цель разработки стратегии и миссию компании. Кроме того необходимо выявить конкурентные преимущества, ресурсы, которыми располагает компания, и, наконец, определить программу действий для достижения ее целей. Эффективным является комбинирование различных концепций, видов корпоративных стратегий с целью возможности применения нужной в определенный период времени и при определенных условиях.[4]

 

2 Реализация корпоративной стратегии

 

 

2.1 Применение  стратегии корпорации «Доу Кемикалз»  для достижения устойчивого роста  компании

 

 

В 1897 году Гербертом Доу – блестящим  ученым-химиком – основал DowChemicalCompany, которая всегда была и осталась прежде всего глобальной химической компанией, производившей в 1990 гг. 2400 групп химических продуктов, использовавшихся в различных промышленных отраслях, в том числе нефте- и газодобыче. В 1990-е гг. для «Доу Кемикалз» главной целью являлось сделать из себя компанию с устойчивым ростом, что потребовало трансформации практически всех аспектов деятельности компании.

Философия бизнеса в «Доу Кемикалз» до 1993 г. была примерно следующей: «Принесите хороший проект, а мы уж деньги на него найдем». Эта философия базировалась на специфическом распределении  власти в компании. Руководители крупных  подразделений, построенных по продуктовому принципу, яростно сражались за увеличение бюджета инвестиций для «своего» бизнеса. Они старались добиться максимизации производственных мощностей, а затем уже решать, где находить заказы, чтобы загрузить созданные  мощности. Руководители подразделений  имели не только большой вес в  компании, но и являлись официальными членами Совета Директоров. Таким  образом, Совет Директоров превратился  в арену битв по поводу того, какой  конкретный проект получит приоритетное финансирование.

Создание  системы устойчивого роста потребовало  пересмотра основы построения корпорации и способов отбора проектов и направлений  бизнеса. До 1993 г. в «Доу Кемикалз»  использовалась традиционная схема  распределения ресурсов, особенно инвестиционных бюджетов: все проекты, приводившие  к серьезным инвестициям, сопровождались солидным обоснованием и тщательным анализом дисконтированных потоков  наличности (финансовой отдачи) от проекта. Ошибкой было то, что слишком много  расчетов строилось на слишком детальных  прогнозах роста объемов и  слишком жестком планировании цен. Руководство фирмы игнорировало влияние свободной рыночной экономики  с ее часто непредсказуемыми факторами  на ведение бизнеса.

Положение начало меняться, когда новый Президент  компании, В. Ставропулос, принял на вооружение концепцию «Менеджмента, базирующегося  на стоимости» (ValueBasedManagement, VBM). В основе данного подхода лежит концепция  “Экономической добавленной стоимости”, заставляющая подчинять экономические  решения задачам максимизации финансовой отдачи от всего использованного  капитала за весь «жизненный цикл»  существования бизнеса (проекта). В  соответствии с данным принципом  была перестроена система распределения ресурсов и общая организационная структура корпорации. Вместо подразделений, построенных по региональному принципу и действовавших практически автономно, было создано 14 глобальных сфер бизнеса, представлявших объединение продуктов с общими процессами производства, единым конечным рынком и каналами сбыта. Каждая из глобальных сфер бизнеса, в свою очередь, состояла из нескольких «Центров стоимости» – всего около 100 таких центров было в составе корпорации к 1999 г. Подобная структура позволила уменьшить число звеньев управления. Теперь президента корпорации отделяло от начальника цеха не 10, а только 5 уровней управления. Но самым большим изменением стало внедрение новых принципов распределения ресурсов. Каждый «Центр стоимости» должен был проводить так называемое «глубокое аналитическое бурение». Каждый центр стоимости представлял:

• оценку привлекательности отрасли;
• оценку конкурентной позиции бизнеса «Доу Кемикалз»;
• стратегии сотрудничества и конкуренции, возможные для реализации;
• список необходимых ресурсов;
• ключевые моменты реализации стратегий и возможные альтернативы.

Весь  анализ проводился именно в представленной последовательности действий. Особое внимание уделялось оценке альтернатив. Принималась такая альтернатива, которая имела наивысший потенциал  генерирования стоимости. Более  того, вся аналитическая работа включала интенсивную разведку рынка и  стратегическийбенчмаркинг.

В своем докладе ВилльямСтавропулос, Президент и Генеральный директор компании «Доу Кемикалз», сформулировал  итоги развития корпорации за прошедшие 10 лет: «Мы продвинулись в этом дальше наших самых смелых ожиданий».

С 1993 по 1999 г. компания фокусировалась на 4 элементах стратегии:

1. Повышение производительности.
2. Реструктуризация нашего портфеля бизнесов в сторону бизнесов с более высоким ростом и меньше подверженных цикличности спроса.
3. Создание духа хозяина среди работников корпорации.
4. Повышение доходов от новых продуктов, рынков и поглощений иных компаний.

В 1999 г. продажи «Доу Кемикалз» составили 19 млрд. долларов, корпорация имела  более 39 тыс. сотрудников и участвовала  в 14 глобальных бизнесах на основе 123 заводов, расположенных в 32 странах. Доу разрабатывала  и производила широкий ассортимент  продукции, продававшейся в 162 странах. На протяжении 1993-1999 гг. «Доу Кемикалз»  добилась прироста производительности на уровне 10% в год и достигла уровня минимальных издержек в каждой из четырех крупных группах бизнеса. Между 1993 и 1999 гг. «Доу Кемикалз» продала  около 40% своих активов и переместила  средства в новые бизнесы, являвшимися  мировыми лидерами или имевшими потенциал  превратиться в мировые лидеры. В 1999 г. эти новые бизнесы, приобретенные  или «выращенные внутри корпорации», приносили около 60% всех доходов «Доу Кемикалз».[5]

 

 

2.2 Реализация  стратегии компании «Гелиос компьютер»  как способ завоевания новой  рыночной ниши

 

 

Компания  «Гелиос компьютер» была основана в 1999 году и в настоящий момент динамично  развивается. Работа ведется в рамках одной отрасли, предоставляя продукты и услуги в области информационных технологий и инженерных систем. Изначально компания была создана как производитель  вычислительной техники и хорошо зарекомендовала себя в данном качестве для корпоративного сектора. Эффективная  работа в государственном секторе  позволила выиграть ряд конкурсов  на поставку оборудования на всей территории России, что в свою очередь вызвало  необходимость организации сервисных  подразделений и развитие партнерской  сети.

В 2005 году руководством компании было принято  решение «взятия курса» на ИТ-услуги. Компания начала выступать на ИТ-рынке  под брендом «HELIOS IT SOLUTIONS». Основой для этого послужил высокий уровень конкуренции в области производства вычислительной техники, со стороны известных иностранных и российских брендов (HP,IBM,DELL, ASUS, Samsung, Крафтвей, Депо и др.), а также переориентация рынка от «железа» к комплексным решениям.

В настоящее время каждое подразделение (бизнес единица) компании специализируется на определённом виде продуктов и  услуг, занимая свою рыночную нишу, конкурируя с аналогичными подразделениями  других компаний. Конкуренция в каждой нише достаточно высока и имеет тенденцию  к усилению. Имея специалистов разных профилей, «Гелиос компьютер» имеет  возможность получения конкурентных преимуществ, за счёт предоставления комплексных  услуг, перекрёстных продаж и снижения издержек. Это достигается за счет чёткой координации деятельности компании со стороны ее руководства – корпоративного центра. Таким образом, рыночная эффективность, а следовательно стоимость компании, во многом определяется эффективностью корпоративного центра, соответствия его роли и функций стратегическим требованиям бизнеса.

С целью достижения поставленной задачи руководство корпорации определило существующие в организации проблемы:

1. В области производства:

• логистика и доставка (трудно прогнозируемы, случаются перебои).

2. В области дистрибуции:

• не налажены каналы сбыта ПО.

3. В области управления персоналом:

• сложности в поиске и привлечении квалифицированного персонала.

4. В области менеджмента:

• отсутствие четких целей, стратегии и программы развития;

• отсутствие маркетинговой стратегии;
• не достаточно внимания уделяется финансовым показателям деятельности.

5. В области сервисных услуг:

• недостаточное развитие региональной сети - невозможность быстрого реагирования на запросы из регионов;
• отсутствие формализованного каталога услуг. Для части работ разработана формализованная таблица, где эти работы тарифицируется по операционным нормочасам, часть работ – тарифицируется как процент от совокупной стоимости устанавливаемых и обслуживаемых систем, есть работы, которые являются новыми (уникальными) и стоимость которых определяется на основании договора;
• отсутствие единых измеряемых показателей качества. Практически все услуги являются уникальными либо сильно отличаются друг от друга, найти единые измеряемые в цифрах показатели пока не удается.