Демократическое лидерство

Для успешного функционирования команды при ее формировании должны быть соблюдены следующие условия [2;с.219]:

• Люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, все должны постоянно повышать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, умениями и навыками;
• Совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде должен превышать опыт и способности тех, кто работает в одиночку;
• Большинство людей должны иметь возможность как-то влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять, при этом все имеют равные права в работе, но и ответственность за результаты носит коллективный характер;
• Все должны ясно и полно представлять цель;
• Обязанности постоянно уточняются, в процессе выполнения заданий распределение функций изменяется;
• Подбор участников должен происходить с учетом психологической совместимости;
• Управление командой должно осуществляться коллективно.

С учетом всего вышеизложенного  можно определить команду как  сформированное по определенным правилам коллективное образование, обладающее необходимой компетенцией и потенциалом, позволяющими наиболее эффективно достигать  стоящих перед ним целей с  учетом реализации интересов и гармоничного развития всех его членов. Данное определение, на наш взгляд, наиболее точно отражает особенности и преимущества командной  деятельности.

Таким образом, как способ коллективного взаимодействия команда  является одним из действенных механизмов достижения оптимального решения проблем. Однако существует опасность формирования членами команды неправильного  представления по каким-либо вопросам. Причину этого выразил еще  древнеарабский последователь Аристотеля Абу Фараби  который говорил, что «группу людей, следующих одному мнению и ссылающихся на один и тот же авторитет, ведущий их за собой, ... можно рассматривать как один разум, а один разум может заблуждаться».

Преодолеть же данное противоречие можно только тогда, «когда различные умы сойдутся после размышлений, самопроверки, споров, прений, дебатов, рассмотрения с противоположных сторон, и тогда не будет ничего вернее того убеждения, к которому они придут». Тем не менее, команда даже при определенных недостатках не теряет своих достоинств, и использование в организациях командных методов работы во многом может быть полезным.

Прежде чем перейти  определению роли команд в современной  организации представляется целесообразным дать определение понятию «организация». В данной работе организация будет рассматриваться, с одной стороны, как объединение группы людей, у которых есть согласованные цели, и чья деятельность координируется, и, с другой стороны, как система, состоящая из некоторых взаимодействующих элементов, реализующих общую функцию.

Так как все организации  развиваются в изменяющейся внешней  среде, остановимся на положениях современной  парадигмы управления [16,с.24]:

1. Предприятие – открытая система, рассматривая в единстве факторов внутренней и внешней среды;
2. Ориентация не на объемы выпуска, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей;
3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых рационализация производства становится задачей второго плана;
4. Главный источник прибыли – люди, обладающие знаниями, и условия реализации их потенциала;
5. Система управления, ориентированная на увеличение роли организационной культуры и нововведений, мотивацию работников и стиль руководства.

Это приводит к изменениям в характере деятельности организаций [17 с.126]:

• изменяются рабочие единицы: от функциональных отделов к процессорным командам;
• изменяется характер работ: от ориентации на простые задачи к многомерным;
• изменяются роли людей: от контролируемых работников к наделенным полномочиями;
• изменяются методы подготовки к выполнению работы: от профессионального обучения к общему развитию;
• смещаются акценты в критериях оценки работы и компенсации за нее: от деятельности к результатам;
• изменяются критерии продвижения по службе: от результатов к способностям;
• изменяются ценности: от защитных к производительным;
• изменяются менеджеры: от надсмотрщиков к тренерам;
• изменяются организационные структуры: от иерархических к плоским;
• изменяются руководители: от учетчиков результатов к лидерам.

В связи с вышеизложенным, к персоналу современных организаций предъявляются следующие требования:

• целостность, единая команда с общими целями, масштабность и комплексность мышления;
• способность к быстрой адаптации к изменяющимся условиям;
• знание, опыт, высокая обучаемость, гибкость;
• готовность к риску, оперативность в нахождении и принятии решений;
• инновационное, творческое и мышление и поведение;
• способность ориентации на рынок и учет потребностей клиентов;
• активное отношение к информации, конфиденциальность информации, профессиональное владение информационными технологиями;
• честность, надежность, умение слушать, уважение к другим людям, толерантность.

Таким образом, необходимость  применения командных методов работы в современных условиях вызвана  объективными изменениями, происходящими  с окружающей организацию средой, которые в свою очередь вызывают изменения в характере деятельности организации и, как следствие, требований к ее персоналу[11 с.126].

Использование организациями  в современных условиях командных  методов работы может дать им определенные конкурентные преимущества, сделать  их деятельность более эффективной. В связи с этим представляется целесообразным рассмотрение всей организации  с позиций командного подхода (Рис. 1).

 

Рисунок 1 - Организация с точки зрения командного подхода.

 

В связи с этим в процессе формирования команд необходимо учитывать  различия в содержании и характере  их деятельности, специфику стоящих  перед ними целей и требований, предъявляемых к членам той или  иной команды.

Рассматривая механизм формирования команд в современной организации, мы опирались, прежде всего, на процессно-ориентированный  подход к организации.

Анализируя организацию  с позиций процессно-ориентированного подхода, выделяют следующие этапы  построения организационных структур[12 с.234]:

1. Определение цели управления: расширенное рассмотрение системы управления, объединение интересов организации, работников и клиентов. 
2. Согласование цели управления с выбранной стратегией: соединение творческо-интуитивного и рационального мышления.
3. Определение последовательности проектирования процессов: конкретизация целей управления (более низкого уровня, вытекающих из основной); выявление ключевых процессов (основных и вспомогательных); выявление влияния процессов на ключевые факторы успеха, ранжирование процессов по критерию стратегической важности; оценка выполнения каждого процесса, ранжирование по критерию жизнеспособности; оценка выполнения процессов по критерию удовлетворения требований клиентов; оценка процессов по критерию возможности достижения желаемых результатов; выбор процессов для проектирования по совокупности критериев.
4. Изучение процесса с целью его понимания: определение границ процесса: входа, выхода, верхней и нижней границ; определение поставщиков и клиентов процесса (внешних и внутренних); определение требований клиентов; согласование требований разных клиентов; разработка альтернативных вариантов требований; измерение существующего текущего процесса по производительности и эффективности; выявление слабых и сильных сторон текущего процесса.
5. Разработка нового процесса: эскиз (видение) нового процесса, описание его специфических черт, показывающих, как он будет работать, кто будет занят и в каком месте организации; создание схем информационных потоков новых процессов, сочетая традиционные методы улучшения с более радикальными реинжиниринговыми.
6. Распределение функций управления по уровням и подразделениям: выделение центрального уровня, создание главного офиса из высококвалифицированных специалистов, экспертов; создание отделов общих служб; распределение функций управления по уровням и подразделениям.
7. Формирование подразделений: формирование команды; назначение менеджеров; назначение других должностей.
8. Заключение контрактных соглашений: организация системы контрактов, определяющих взаимоотношения между хозяйственными единицами и руководством.
9. Формирование информационной системы управления в соответствии с принятым уровнем децентрализации: обмен информацией с помощью электронной почты; использование электронных инструментов для создания виртуальных групп из сотрудников различных подразделений; использование электронных трансакций.
10. Формирование системы управленческого учета по центрам прибыли, инвестиций: определение показателей планирования, учета и контроля по центрам ответственности.
11. Формирование корпоративной культуры по принципу «самообучающейся» организации: организация взаимодействия между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и центра управления.

Таким образом, механизм формирования команд, на наш взгляд, должен состоять из трех основных блоков[10 с.26]:

1. Определение процессов, с которыми имеет дело (или которые «обслуживает») данная команда. В этом блоке необходимо выделить процессы, за которые должны отвечать команды каждого уровня. При этом выделение процессов должно быть ориентировано на оптимизацию деятельности организации с точки зрения минимизации затрат на их выполнение и их соответствие оптимальному соотношению ожиданий потребителей продукции (услуг) организации и ее возможностей.
2. Выделение функций на основе определенных процессов. При реализации этого блока необходимо исходить из того, что деловые процессы организации состоят из множества функций, выполнение которых можно осуществляться с помощью различных процедур и операций. В соответствии с этим при выделении функций необходимо руководствоваться принципами эффективности, необходимости и достаточности.
3. Непосредственное создание команды на основе выделенных функций. Подбор членов команды и распределение функций между ними представляется целесообразным проводить исходя из таких факторов как потенциал работы и работника, предпочтения работников и влияние со стороны внешней среды. В соответствии с этим должны быть определены подходящие (эффективные) методы оценки претендентов в команду.

Вывод: Эффективность командной деятельности во многом зависит от умения специалистов «вписать» свои действия в стратегию команды и добиться их согласованности. Степень согласия по поводу командной задачи позволяет говорить о выработке общего видения как фактора, определяющего и прогнозирующего эффективность и продуктивность команды. В результате выработки общего видения расширяются или складываются представления каждого конкретного члена команды о команде, ее членах, способах и стратегиях решения командной задачи, формируются нормы и правила поведения и взаимоотношений. В результате достигается гибкость командного поведения, ее адаптивность к постоянно меняющимся условиям окружающей среды.

 

 

3. Составьте идеальный план рабочего дня. Даже если маловероятно, что вам удастся полностью выполнить такой план, он может послужить ориентиром или источником для размышлений относительно организации рабочего времени.

7-8-9

Как проведешь первый час, так и пройдет весь день. Это  наблюдение Стива Павлины можно  легко проверить. Вместо того чтобы  продолжать лежать в постели, то и  дело переставляя стрелку будильника, начни утро с действия, которое  поднимает настроение.  

10-11-12

На работе работай. Попробуй соблюдать это нехитрое правило. Утро для жаворонков – это самое  эффективное время. Трудные задачи проще всего решать именно в первой половине дня. А совам лучше взяться  за простые задания. В утренние часы им трудно настроиться на работу. 

13-14

Даже если у тебя накопилось много дел – это не повод  оставаться за рабочим столом во время  обеденного перерыва. Обязательно найди  полчаса, чтобы выйти в ближайшее  кафе или спуститься в столовую, чтобы пообедать. А заодно и проветриться.   

15-16-17

Совы, наконец, просыпаются. Вот когда их работа становится продуктивной, и начинают появляться весомые результаты деятельности. Зато жаворонкам пора перейти  к менее значимым заданиям. Ближе  к четырем они уже чувствуют  себя вконец измотанными.     

18-19


 На столе куча необработанных документов? Оставляй незавершенную работу на завтра, если не хочешь познакомиться с синдромом хронической усталости. Между прочим, во многих иностранных компаниях в конце рабочего дня специально выключают свет.  

 

20-21

Дорога домой занимает слишком много времени. Поэтому  у тебя наготове книга. И уставшие за день глаза испытывают очередное  напряжение, пытаясь поймать прыгающие  строки... Лучше сделай гимнастику для  глаз. Закрой их и попробуй нарисовать восьмерку.
 

22-23

Как большинство из нас  обычно заканчивает вечер? Для многих последнее, что они видят перед  сном, – это монитор компьютера. Выключай все электроприборы за два часа до сна! В противном случае бессонница, а также головная боль – не за горами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Управление персоналом: учебник для вузов./Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2010 – 560с.
2. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2012 – 279с.
3. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. – М.: Изд-во ПРИОР, 2011. – 112с.
4. Управление проектами./Под ред. В.Д. Шапиро. – Спб.: "ДваТри", 2007 – 610с.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2008. – 624с.
6. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2013. – 264 с.: ил.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2011. – 496с.
8. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 344с.
9. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 662с.
10. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2007. – 272с.
11. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография. – М.: Информ-Знание, 2002. – 484с.
12. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ 2000. – 878с.
13. Бабаев Б.Д., Куликов В.И. Трудовой коллектив: организационные пути повышения активности./Текст лекции. – Иваново: 1999.
14. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2000.- 669с.