Шпаргалки по менеджменту

 

2.   Структурные – они проявляются в несовершенстве:

      А) коммуникационной структуры (отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций);

       Б) ролевой структуры (несоответствие должностных инструкций, различных формальных требований к работнику, официальных требований);

       В) технической структуры (неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы и т.д.);

       Г) организационной структуры (нарушающая общий ритм работы, несоразмерность различных подразделений, дублирование в их деятельности, отсутствие эффективного контроля и ответственности и т.д.);

       Д) структуры власть (несоразмерность прав и обязанностей, компетенции и ответственности, распределения власти в целом, включающие формальные и неформальные лидерства и борьбу за него); 

 3. Изменение организации и технического развития – организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что вызывает недовольство и конфликты. Очень часто их порождает технический прогресс, который ведет к сокращению рабочих мест, интенсификации производства, повышению квалификационных и других требований.        

 4. Условия и характер труда - нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством неудовлетворённость содержанием труда, всё это создаёт благоприятную почву для возникновения конфликтов.

 

5. Распределительные  отношения - оплата труда в форме з/п, премий, вознаграждений, социальных привилегий не только служит средством удовлетворения разнообразных потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько причина оплаты сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения справедливости.

 

6. Различия в идентификации - проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой и преувеличивать свою значимость и заслуги. Недооценивая при этом значимость других, и забывая об общих целях организации.

 

7. Стремление организации  к расширению и  повышению своей  значимости - согласно закону Паркинсона каждая организация стремиться к расширению своего штата, ресурсов и влияния, независимо от объёма выполняемой работы. Каждая организация хочет получения новых и более высоких и престижных должностей, ресурсов, авторитетов. На пути реализации этого и возникают конфликты.

 

8. Различие исходных  позиций - различный уровень образования, квалификации и ценности персонала и неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения. Эти причины ведут к непониманию неоднозначному восприятию задач и обязанностей, неслаженности действий и в конечном итоге к конфликтам. 

Последствия конфликтов:

К негативным последствиям относят:

1. Дестабилизация  организации,

2. Порождение хаотических  и анархических процессов,

3. Снижение управляемости,

4. неудовлетворённость  участников конфликта пребыванием  в организации, рост стрессов, депрессий и как результат  снижение производительности и  увеличение текучести кадров.

5. Нарастание эмоциональности,  враждебности, недоверия к руководству  и окружающим.

6. Отвлечение участников  конфликта от решения задач  организации, беспорядочная растрата  сил, энергии, ресурсов и времени  на борьбу друг с другом. 

При определённых условиях конфликты имеют функциональные позитивные для организации результаты: инициирование изменений, обновление прогресса.

Необходимо помнить, что новое всегда есть отрицание  старого. Любое обновление невозможно без конфликтов.

Очень часто назревшие  вопросы не решаются до тех пор, пока не возникнет конфликт, т.к. из чувства  вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы. 

Стимулирование более  продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту. Побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных  решений, которые устраняют саму проблему или её значимость.  

Разрядка психологической  напряженности в отношениях между  людьми более чёткое их выяснение  их интересов и позиций.  

Диагностирование  и профилактика конфликтов.

Диагностирование  и предупреждение конфликтов включает деятельность  по предотвращению конфликтов, а в случае их возникновения –  управление ими. Обычно управление конфликтами  направлено на его разрешение и урегулирование. Разрешение конфликтов предполагает устранение источника конфликта, а его урегулирование означает прекращение конфликтного действия, враждебности, снижению значимости источника конфликта, причём обычно это достигается с помощью  компромиссов и убеждений. 

Основные  стратегии обращения  с конфликтами

Деятельность руководителя по управлению конфликтами зависит  от стратегии, на которую он ориентируется. Существует 3 главных стратегии обращения  с конфликтами:

1. Нормативная или морально-правовая – ее цель: разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к закону и принятым в организации нормам поведения. Если правила игры не соблюдаются, хотя бы одной стороной, то используется убеждение или силовое навязывание с помощью угрозы и применения санкций. Данная стратегия ориентирована на мирное соперничество в рамках определенных правил.

 

2. Реалистическая – она исходит из неизбежности конфликта в силу стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в ситуации. В обращении с конфликтами наиболее целесообразна ставка на перемирие и временное урегулирование. Эта стратегия используется на предприятиях  высокой степенью эксплуатации, где руководство стремится к максимальной выгоде путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда.
3. Идеалистическая – ориентируется на нахождение новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние, послужившие источником конфликта. Эта стратегия переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость, которая либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу ценностей и целей. При этом все зависит о иерархии потребностей человека.

 

Стили и методы конфликтного поведения

Существует прямая связь между стратегиями обращения  с конфликтами и стилями конфликтного поведения. Существуют следующие стили  конфликтного поведения:

1. Силовой стиль (стиль борьбы или соперничества: «топни ногой там, где хочешь стоять») – суть в том, что руководитель стремится навязать свою волю и разрешить конфликт с помощью силы (власти, административных санкций, экономического давления, не считаясь с интересами оппонентов). Стиль используется тогда, когда существует явное преимущество в силе, ресурсах влияния, уверенность в победе, достижение целей имеет высокую значимость, а компромиссы затруднены. Этот стиль не устраняет источник конфликта, а заставляет более слабого подчиниться. Побежденный может оказать скрытое сопротивление, накапливать силы и ждать удобного момента;

 

2. Уклонение от конфликта – избегание конфликтной ситуации или выход из конфликтного поля. Этот стиль применяется тогда, когда ощущается недостаток собственных ресурсов, необходимых для конкретных действий и превосходство противника. Значимость проблемы невысока и на противоборство не стоит тратить время и ресурсы. Целесообразно затянуть время, чтобы собрать силы и дождаться удобной ситуации, подходящего момента. Очень часто приходится выбирать стиль поведения, связанный с односторонними уступками;

 

3. Приспособление  (к интересам и требованиям оппонента) – предполагает необходимость пожертвовать своими интересами. Приспособление – это вынужденный стиль конфликтного поведения;

 

4. Компромисс  – состоит в частичных (до известных пределов) уступках оппоненту, в ожидании подобных действий с его стороны, в надежде избежать обострения конфликта. Компромисс – это самый распространенный стиль конфликтного поведения (ведущий способ действия руководителя). Компромиссы наиболее приемлемы при разрешении второстепенных вопросов. Он имеет следующие недостатки:

- он может особенно  на ранней стадии заблокировать  выяснения источника конфликта,  предотвратить глубокий анализ  сути проблемы и поиск оптимальных  путей ее разрешения; 

       5)  Сотрудничество – предполагает совместное решение проблемы, приемлемое для всех сторон конфликта. Означает внимательное ознакомление с позицией противоположной стороны, отказ от достижения собственных целей за счет интересов оппонента.  

       6)  Поддержание  – мирное сосуществование. Суть заключается в совместном поддержании консервации занимаемых позиций с целью не допустить невыгодное для обеих сторон разрастание конфликта, разрешение спора отодвигается на неопределенное время. Применятся, если противоречия достаточно велики между сторонами, но допускают их относительно нормальное сосуществование.  

16. Стратегия управления  конфликтами

Общие принципы, правила  и рекомендации, используемые при управлении конфликтами.

Известно несколько  универсальных принципов управления конфликтами, к ним относятся:

1. Институализация  конфликта – установление норм  и процедур урегулирования или  разрешения конфликта, она включает:

а) запрет на применение насильственных средств;

б) ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;

в) принятие всеми  сторонами определённых правил в  разрешении конфликта – организационных, этических норм поведения, четких договоренностей  и т.д.

г) контроль со стороны  третьих лиц (гос. органов, арбитров и т.д.). 

2. Легитимация процедуры  решения конфликта – это признание  всеми сторонами правомерности  и справедливости определенного  порядка действий по разрешению  спора даже в том случае, если  установленные процедуры расходятся  с некоторыми устаревшими правовыми  нормами. Она требует фиксацию  процедур в специальных документах  и широкого ознакомления с  ними всех участников конфликта.

3. Структурирование  конфликтующих групп – это  определение состава участников  конфликта представителей (лидеров)  соперничающих групп, различных  центров группового влияния и  их силу. Важно знать с кем  вести работу по разрешению  конфликта, договариваться и заключать  соответствующее соглашение. 

4. Редукция конфликта  – последовательное ослабление  путём перевода на более мягкий  уровень противоборства или противостояния. Выделяют два направления редукции  конфликта: 

1) от характера  восприятия оппонента;

2) от характера  соперничества.

Первое направление  предполагает последовательное продвижение  в восприятии образа оппонентом по следующим ступеням:

противник (непримиримая борьба) – соперник (противоборство по определённому вопросу) – сотрудник (временное взаимодействие) – партнёр (постоянное сотрудничество) – союзник (помощник в определённой области) –  друг. 

По второму направлению  характер соперничества – противоборство - проходит следующие ступени:

война (неограниченный спектр борьбы), применение крайних  средств – насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства) –  агрессивность (отдельные враждебные действия) – соперничество (конкуренция, состязание по определённым правилам) – враждебность (неприязнь, недружеские  отношения) – напряженность (настороженность, ожидание недружественных действий) – спор (идейное противоборство) – несогласие (расхождение мнений) – консенсус (согласие). 

При управлении конфликтами  необязательно последовательно  проходить все этапы управления конфликтами. Иногда можно перескочит от агрессивности к спору. Всегда снижение напряженности повышает шансы  на уменьшение разрушительных последствий  конфликта и на его более быстрое  и безболезненное разрешение.