Шпаргалки по менеджменту

3. Оценка и анализ внешней среды.

   Анализ внешней  среды производится с помощью  PEST-анализа (Политика, Экономика, Соц. факторы и Технология). В анализ факторов внешней среды прямого воздействия входят: рыночные факторы, факторы конкуренции и т.д. 

4. Анализ потенциала фирмы (управленческое обследование сильных и слабых сторон) (анализ внутренних факторов, влияющих на реализацию целей организации).  

1. Маркетинговые факторы:

- доля рынка и  конкурентоспособность товаров;

- разнообразие товаров,  количество и ассортимент изделий;

- рыночная демографическая  статистика (наличие своего потребителя  и устойчивого спроса на товары);

- потенциал для  проведения рыночных исследований  и разработок новых товаров;

- предпродажное и  послепродажное обслуживание;

- эффективный сбыт, реклама, продвижение товара;

- прибыльность товаров  и услуг. 

2. Финансовый анализ; 

3. Анализ управления  производством: 

- оборудование;

- поставки материалов;

- запасы товаров;

- контроль качества; 

4. Человеческие ресурсы (специалисты, квалификация, обучение). 

5. Анализ стратегических  альтернатив.

   Существует  множество стратегий, но все  они сводятся к четырём базовым  стратегиям:

1. Стратегия ограниченного роста – планирование проводится от достигнутого, применяется на большинстве предприятий, на  предприятиях, которые находятся на стадии выживания.

2. Стратегия роста – применяется на предприятиях быстро растущих отраслей, где рост в разы по сравнению с прошлыми годами (нано-технологии и т.д.).

3. Стратегия сокращения – убираются малоприбыльные и неприбыльные предприятия внутри предприятий, малоприбыльные подразделения.

4. Комбинированная стратегия – при ней учитываются все предыдущие. 

   На этапе  анализа стратегических альтернатив  широко используется SWOT-анализ. Это анализ: сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. SWOT-анализ – это комбинированный анализ внешней и внутренней среды. Для внутренней среды анализируются сильные и слабые стороны; для внешней среды – возможности и угрозы. 

   Организации  изучают среду, чтобы обеспечить  успешное продвижение к своим  целям.  

6. Выбор стратегии.

   Помощь при  выборе стратегии даётся стратегии  на основе матрицы возможностей  по товарам/рынкам. Это матрица  Ансоффа: 

1. Со старым товаром  выходим на существующий рынок  - Стратегия более глубокого проникновения  на рынок

2. Со старым товаром  на новый рынок - Разработка  новинок и модификаций существующих  товаров.

3. С новым товаром  выходим на существующий рынок  - Освоение новых рынков. 

После распределения  всех товаров по рынкам можно использовать следующие стратегии:

1. Деятельность фирмы с существующими товарами на существующих рынках– направлена на более глубокое проникновение на рынок за счет переориентации плана, использования более эффективных способов стимулирования продаж, снижения цены и т.д. Порой, эту стратегию называют – совершенствуй то, что производишь.

2. Деятельность фирмы с существующими товарами на новых рынках – направлена на отыскание новых демографических рынков, рынков организации путём эффективной рекламы существующих товаров.

3. Деятельность фирмы на существующих рынках с новыми товарами – направлена на разработку новинок и модификацию товаров, и продвижение их на существующие рынки.

4. Диверсификация – заключается в предложении новых товаров на новые рынки. 

   Рассматриваемый  подход позволяет руководству  предприятия комплексно проанализировать  товары и рынки и на основе  этого выбрать наиболее выигрышную  стратегию.  

Матрица бостонской консультативной  группы как метод  оценки позиции фирмы  на рынке.

Основана на стратегии  непрерывного роста. С помощью этой матрицы проводится портфолио-анализ (портфельный анализ).  

                    относительная

     После распределения всех товаров фирмы  по группам можно использовать следующий  комплекс стратегических решений:

     1. Группу  товаров «звёзды» надо всячески  оберегать и укреплять используя  часть доходов, полученных от  группы товаров «коровы».

     2. По  возможности, избавляться от группы  товаров «собаки» или изучать  пути их сохранения (уменьшение  издержек, увеличение затрат на  рекламу).

     3. Для  группы товаров «коровы» обеспечить  жёсткий контроль капиталовложений  и передачу избытка денежной  выручки для финансирования группы  товаров «звёзды» и «кошки».

     4. Изучить  группу товаров «кошки» с целью  определения возможностей из  превращения в «звёзды» при  известных капиталовложениях.

     В основе данной матрицы используется концепция, заключающаяся в том, что темпы  роста бизнеса в отрасли и  доля, занимаемая фирмой на рынке отрасли, имеет наибольшее влияние на её прибыль.

     Цель  использования матрицы заключается  в обеспечении сбалансированного  распределения всех ресурсов фирмы  по видам продукции. 

7. Реализация стратегий.

   Реализация  стратегий осуществляется ч/з:

1. Тактику – это краткосрочные стратегии, которые должны быть согласованы с долгосрочными, вырабатываются на уровне среднего звена.

2. Политику – это общее руководство для достижения целей, разрабатывается высшими управляющими на длительный период.

3. Процедуру – это запрограммированные решения, последовательность действий в конкретной ситуации для выполнения задачи.

4. Правила – точно определяют, что должно быть сделано в данной ситуации, исключая свободу выбора. 

8. Управление реализацией  стратегического  плана и контроль  за его исполнением.

    Используются  следующие инструменты:

- бюджет;

- управление по  целям. 

Управление  по целям – это метод управления организацией, в основе которого положена идея, что начальник и подчинённый совместно устанавливает цели для выполнения работы, и вместе оценивают успехи в их достижении.

   На этом  методе основана идея самоконтроля (японские и американские фирмы). 

10. Типы организационных  структур управления.

   Под  структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.  

   В рамках  структуры протекает управленческий  процесс, м/д участниками которого  распределены функции и задачи  управления. Организационная структура– это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организацией. Если есть хотя бы два человека и общая цель управления, то это уже организация. 

   Элементами  структуры управления явл-ся:

1. Работник управления  – человек, выполняющий определённую  функцию управления;

2. Орган управления  – это группа работников, связанных  определёнными отношениями, состоящими  из первичных групп;

3. Первичная  группа – это коллектив работников  управления, у которого есть общий  руководитель, но нет подчинённого. 

Структура управления характеризуется наличием связей между её элементами.

• Горизонтальные связи носят характер согласования и явл-ся, как правило, одноуровневыми.
• Вертикальные связи – это связи подчинения, они могут носить линейный и функциональный характер.
• Линейные – означает подчинение линейному руководителю по всем вопросам управления.
• Функциональные имеют место при подчинении по определённой группе проблем функционального руководителя.

 

   Структура  управления должна отражать цели  и задачи предприятия, быть подчинённой производству и меняться вместе с ним. Структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления. Полномочия руководителей ограничиваются фактами внешней среды, уровнем культуры, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия м/д функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификация и уровень культуры, с другой стороны. 

Виды  организационных  структур управления. 

1. Линейная структура: образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы.

    Во  главе каждого подразделения  находится руководитель, наделённый  всеми полномочиями и осуществляющий  единоличное руководство подчинёнными  ему работниками, сосредотачивающий  в своих руках все функции  управления. Сам руководитель находится  в непосредственном подчинении  руководителя высшего уровня. Соблюдается  принцип единоначалия. Подчинённые  выполняют распоряжения только  одного руководителя. Структура  используется мелкими и средними  предприятиями при отсутствии  широких кооперационных связей. 

Преимущества  структуры:

1. Единство и  чёткость распорядительства;

2. Согласованность  действий исполнителей;

3. Быстрота реакций  в ответ на прямые указания;

4. Личная ответственность  руководителя за конечные рез-ты  деятельности своего подразделения. 

Недостатки  структуры:

1. Высокие требования  к руководителю, который должен  иметь обширные знания и опыт  работы;

2. Перегрузка  менеджеров высшего уровня;

3. Огромное кол-во  информации, поток бумаг;

4. Много контактов  с подчинёнными и вышестоящими;

5. Тенденция  к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений  и др. 
 
 

 

2. Линейно-штабная  структура управления:

Линейно-штабная  структура управления включает специально созданные при линейных руководителях  подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства  нижестоящими подразделениями. Задача штабов состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Создание штабных структур – это шаг  в сторону разделения труда менеджеров. 

   Достоинства структуры:

1. Более глубокая  и осмысленная подготовка управленческих  решений;

2. Освобождение  линейных менеджеров от чрезмерной  загрузки; 

Недостатки  структуры:

1. Недостаточно  чёткая ответственность, т.к., готовивший  решение, не участвует в его  реализации;

2. Сохранение  высоких требований к высшему  руководству, принимающему решения. 

3. Функциональная структура  управления:

Функциональная  структура управления предполагает, что каждый орган управления специализирован  на выполнении отдельных функций  по всем уровням управления:

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно  для производственных подразделений. Структура нацелена на выполнение постоянно  повторяющихся рутинных задач, которые  не требует оперативного принятия решения, используются в массовом и крупносерийном производстве.