Шпаргалка по "Менеджменту"

На уровне ценностного  и практического сознания определяется тип мотивации. Тип мотивации - преимущественная направленность деятельности индивидов  на удовлетворение определенных групп  потребностей.

Три типа мотивации  работы:

- Работник ориентирован  на оплату труда и другие  ценности;

- Работник ориентирован  на содержательность своего труда  (карьерный рост);

- Баланс системы  ценностей.

Правила эффективности  мотивационных мероприятий:

1. Похвала эффективней  порицания и неконструктивной  критики;

2. Поощрение должно  быть осязаемым и, желательно, незамедлительным;

3. Непредсказуемые  и нерегулярные поощрения мотивируют  лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые;

4. Постоянное внимание  к работникам и членам их  семей;

5. Давать возможность  людям чувствовать себя победителями;

6. Поощрение за  достижение промежуточных целей;

7. Предоставление  работникам чувства самостоятельности;

8. Не ущемлять  самоуважения работников;

9. Лучше вознаграждать  небольшими и частыми поощрениями  возможно большее количество  работников;

10. Разумная конкуренция  (внутренняя).

Шесть стадий мотивационного процесса:

1. Возникновение  потребности (физиологические, социальные, психологические);

2. Поиск путей  устранения потребностей (удовлетворение  потребности, незамечать, подавить);

3. Определение целей  деятельности (происходит увязка 4-х  моментов):

- что я должен  сделать, чтобы устранить потребность;

- что я должен  сделать, чтобы получить то, что  желаю;

- в какой мере  я могу добиться того, что желаю;

- насколько то, что я могу получить соответствует тому, что я желаю.

4. Осуществление  действия;

5. Получение вознаграждения за осуществление действия (оцениваем насколько выполнение действия дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение мотивации к действию);

6. Устранение потребности.

5. Функция контроля. Сущность, типология, этапы

Контроль - это вид  управленческой деятельности, задачей  которой является количественная и  качественная оценка и учет результатов  работы организации. Управленческий контроль включает в свой состав три этапа: 
1) установление стандартов. Контроль трудно осуществлять, если цели не являются конкретными. В этом случае возникает опасность несогласия относительно того, является ли деятельность работника результативной: работник будет убежден, что выполнил все, что от него требуется, тогда как руководитель будет придерживаться иного мнения. Чтобы избежать этого, необходимо как можно более четко определять цели и делать это таким образом, чтобы было легко установить, выполнены ли задания;

2) сопоставление  достигнутого за некоторый период с тем, что было запланировано. Если цели хорошо определены, то всегда можно сказать, в какой степени они были достигнуты. Кроме того, это дает возможность судить о том, можно ли считать работу выполненной. Хорошо сформулированные цели помогают определить, что еще необходимо сделать;

3) указание наспособы исправления ошибок. Если план не выполнен, необходимо определить, что еще следует сделать. Иногда на этом этапе приходится пересмотреть стандарт, поскольку требования не всегда бывают реалистичными.

Выделяют два  направления:

· контроль для  оценки полученного результата;

· контроль для  принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке  самого плана.

Именно поэтому  контроль - одна из ведущих функций  управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Основными причинами  необходимости контроля являются:

· неопределенность, сложность и динамичность среды;

· предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как  они нанесут предприятию ощутимый вред;

· поддержание успеха путем сопоставления фактических  результатов и плановых показателей  и оценки темпа продвижения предприятия  к намеченным целям.

Критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В  этом смысле эффективность системы  мотивации определяется эффективностью системы контроля.

Эффективное сочетание  различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды - залог успеха функционирования организации.

6. Динамика групп  и лидерство в системе менеджмента.  Формальные и нефор. группы

Групповая динамика. Управлять одним человеком всегда легче, чем управлять группой  людей, т.к. это связано со множеством проблем и сложностей. Организация любого размера на современных этапах хозяйствования, состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). Группы, создаваемые по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. Второй тип формальной группы - это  рабочая (целевая) группа. Она состоит  из лиц, вместе работающих над одним  и тем же заданием. Все командные  и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать - как единый слаженный коллектив. Однако имеется  множество факторов, которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе. Как только организация  создана, она становится также и  социальной средой, где люди взаимодействуют  не по предписаниям руководства. Из социальных взаимоотношений рождается множество  дружественных групп, неформальных групп, которые вместе представляют неформальную организацию. Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в  регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

У неформальных организаций  много общего с формальными организациями, они организованы так же - у них  имеются иерархия, лидеры, задачи. В  спонтанно возникших организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами  поведения. Эти нормы подкрепляются  системой поощрений и санкций. Существуют следующие причины вступления в группу: чувство принадлежности - удовлетворение потребности в чувстве принадлежности; взаимопомощь - люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег; взаимозащита - люди всегда знали, что сила - в единстве; тесное общение - люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом, их тянет к тем, кто может удовлетворить их потребности в принадлежности, компетентности, защите, уважении и т.д.; заинтересованность. Основные характеристики неформальных организаций:

- Социальный контроль. Неформальные организации осуществляют  социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения.

- Сопротивление  переменам. В неформальных организациях  наблюдается тенденция к сопротивлению  переменам. Это объясняется тем,  что перемены могут нести угрозу  дальнейшему существованию неформальной  организации.

- Неформальные  лидеры. Неформальные организации  имеют своих лидеров. Опора  неформального лидера - признание  его группой. В своих действиях  он делает ставку на людей  и их взаимоотношения. Сфера  его влияния может выходить  за административные рамки формальной  организации. Неформальный лидер  имеет две первостепенные функции:  помогать группе в достижении  ее целей и поддерживать и  укреплять ее существование.

Руководители должны понимать, что неформальные организации  динамически взаимодействуют с  формальными. Существует необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. Одна из самых больших трудностей, мешающих эффективному управлению группами и неформальными организациями, - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей и предлагают решить этот вопрос следующим образом:

1) Признать существование  неформальной организации и осознать. что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации.

2) Выслушивать мнения  членов и лидеров неформальных  групп.

3) Перед тем как предпринять какие - либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4) Чтобы ослабить  сопротивление переменам со стороны  неформальной организации, разрешите  группе участвовать в принятии  решений.

5) Быстро выдавайте  точную информацию, тем самым  препятствуя распространению слухов.

Кроме этого должно также повышать эффективность командных  групп и комитетов. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам  требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности. Группа может более или менее  эффективно идти к достижению своих  целей в зависимости от влияния  следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса, функциональной роли ее членов.

1) Размер. Исследования  показали:

а) что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов принимают более точные решения,

б) в группах  из 5 человек ее члены испытывают большую удовлетворенность, чем  в группах большего или меньшего размера,

в) в группах, состоящих  из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

По мере увеличения размера группы общение между  ее членами усложняется и становится более трудным достижения согласия по вопросам, связанным с деятельностью  группы и выполнением ее задач.

2) Состав. Под составом  понимается степень сходства  личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при  решении проблем. Исследователи  рекомендуют, чтобы группа состояла  из непохожих личностей., т.к. это  сулит большую эффективность,  чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.

3) Групповые нормы.  Нормы, принятые группой, оказывают  сильное влияние на поведение  отдельной личности и на то в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Существует следующая классификация групповых норм: гордость за организацию, достижение целей, прибыльность, коллективный труд, планирование, контроль, профессиональная подготовка кадров, нововведения, отношения с заказчиком, защита честности.

4) Сплоченность. Сплоченность  группы - это мера тяготения членов  группы друг к другу и к  группе. Высокий уровень сплоченности  может повысить эффективность  всей организации, если цели  той и другой согласуются между  собой. У высокосплоченных групп меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда всей организации. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

5) Групповое единомыслие  - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое - то явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей цели в обсуждении. Эта тенденция само укрепляется. Поскольку никто не выражает мнений отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково.

6) Конфликтность.  Различие во мнениях приводит  к более эффективной работе, но  и повышает вероятность конфликта.  Хотя активный обмен мнениями  полезен, он может также привести  к внутригрупповым спорам и  другим проявлениям открытого  конфликта, которые всегда пагубны.

7) Статус членов  группы. Статус той или иной  личности в организации или  группе может определяться рядом  факторов, включая такие, как старшинство  в должностной иерархии, название  должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты,  информированность и накопленный  опыт. Исследования показали, что  члены группы, чей статус достаточно  высок, способны оказывать большее  влияние на решения группы, чем  члены группы с низким статусом.

8) Роль членов  группы. Чтобы группа функционировала  эффективно, ее члены должны вести  себя таким образом, чтобы способствовать  достижению ее целей и социальному  взаимодействию. Существуют две  основные направленности ролей  для создания нормально работающей группы:

а) Целевые роли распределены таким образом, чтобы  иметь возможность отбирать групповые  задачи и выполнять их (инициирование  деятельности, поиск информации, сбор мнений, предоставление информации, высказывание мнений, проработка, координирование, обобщение).

б) Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни  и деятельности группы (поощрение, обеспечение  участия, установление критериев, исполнительность, выражение чувств группы).

Лидерство - это  способность оказывать влияние  на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Теория лидерства  пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидера оказываются  наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Некоторые из изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Несмотря на сотни проведенных исследований ученые не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Этот подход сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Основной недостаток этого подхода заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой то один, оптимальный стиль руководства.