Управленческиое решение

Управленческое решение

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт направленный на решение проблемной ситуации.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

- постановка проблемы

- выявление ограничений и определение  альтернатив

- реализация решения

- контроль за исполнением решения

Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Обнаружение проблемы - это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Оценка проблемы - это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена.

Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается решение с наиболее благоприятными последствиями.

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором одного

решения. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведении его до исполнителей (т.е. решение должно быть реализовано).

Контроль за выполнением решения. В процессе контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системой.

Методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1) Неформальные (эвристические) методы принятия решений базируются на интуиции менеджера. Преимущества - принимаются быстро. Недостатки - не гарантируют от выбора неэффективных (ошибочных) решений, т.к. интуиция может подвести.

2) Коллективные методы принятия решений. Коллективные формами групповой работы могут быть заседания, совещания, работа в комиссии и т.п.

Наиболее распространенным методом подготовки управленческих решений является «мозговой штурм» («мозговая атака»). Условия для «мозгового штурма» - это создания обстановки, максимально благоприятный для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, где жили мудрецы-предсказатели будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются  экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Суть японской кольцевой системы принятия решений – «кингисё», состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое приглашаются те специалисты, чье мнение не понятно руководителю. Решения принимаются в соответствии с предпочтениями.

3) Количественные методы принятия решений. Решения принимаются путем обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ (линейное моделирование, статистические  модели, теория игр и т.д.).

Индивидуальные стили принятия управленческих решений

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей управленческих решений:

• Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.
• Импульсивные решения – характерны для людей, у которых легко интересуются идей, но они мало заботятся об их оценке. Импульсивность решений приводят к тому, что руководитель стремиться внедрить в жизнь неосмысленные и необоснованные решения. Неудачи их не страшат.
• Инертные решения – являются результатом очень неуверенного осторожного поиска. Руководитель каждый свой шаг проверяет неоднократно. Процесс принятия решения затягивается в времени.
• Рискованные решения  - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Принимаются при определенных обстоятельствах.
• Решения осторожного типа - руководитель прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи, поэтому тактика осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.