Управление персоналом организации

Комплексный подход к управлению персоналом предполагает учет организационно-экономических, социально-психологических, правовых, технических, педагогических и других аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов.

Системный подход отражает учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом и выражается в разработке конечных целей, определении путей их достижения, создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование, организацию и стимулирование работы с персоналом на производстве.

Управление персоналом представляет собой комплексную систему, элементами которой выступают: основные направления, этапы, принципы, методы и формы работы с персоналом.

В систему управления персоналом входит:

1. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга  персонала

• разработка стратегии управления персоналом;
• анализ кадрового потенциала;
• анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;
• планирование кадров;
• взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами фирму;
• оценка кандидатов на вакантную должность;
• текущая периодическая оценка кадров.

2. Подсистема найма и  учета кадров

• оформление и учет приема, увольнений, перемещений;
• организация найма и отбора персонала;
• профориентация;
• обеспечение занятости;
• организация рационального использования персонала;
• делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

3. Подсистема условий  труда:

• соблюдение требований психофизиологии труда;
• соблюдение требований эргономики;
• соблюдение требований технической эстетики;
• охрана труда и техника безопасности;
• охрана окружающей среды.

4. Подсистема трудовых  отношений:

• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
• анализ и регулирование отношений руководства;
• управление производственными конфликтами и стрессами;
• социально-психологическая диагностика;
• соблюдение этических норм взаимоотношений;
• управление взаимодействием с профсоюзами.

5. Подсистема анализа  и развития средств стимулирования  труда:

• нормирование и тарификация трудового процесса;
• разработка систем оплаты труда;
• использование средств морального и материального поощрения;
• разработка форм участия в прибылях и капитале;
• управление трудовой мотивацией.

6. Подсистема развития  кадров:

• техническое и экономическое обучение;
• подготовка и повышение квалификации;
• работа с кадровым резервом;
• планирование и контроль деловой карьеры;
• профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

7. Подсистема социального  развития:

• организация общественного питания;
• управление жилищно-бытовым обслуживанием;
• развитие культуры и физического воспитания;
• обеспечение здравоохранения и отдыха;
• обеспечение детскими учреждениями;
• управление социальными конфликтами и стрессами;
• организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.

8. Подсистема разработки оргструктур управления:

• анализ сложившейся оргструктуры управления;
• проектирование оргструктуры управления;
• разработка штатного расписания;
• построение новой оргструктуры.

9. Подсистема юридических  услуг:

• решение правовых вопросов трудовых отношений;
• согласование распорядительных документов по
• управлению персоналом;
• решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;
• проведение консультаций по юридическим вопросам.

10. Подсистема информационного  учета, статистики персонала:

• информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;
• обеспечение персонала научно-технической информацией;
• организация патентно-лицензионной деятельности;
• организация работы органов массовой информации предприятия.

Приведенная выше модель системы управления персоналом является базовой и полностью реализуется на крупных предприятиях. Для малого бизнеса характерна несколько упрощенная модель системы управления персоналом, которая, тем не менее, ставит своей целью создание наиболее гармоничного взаимодействия работников и работодателей в процессе труда.

Набор стандартных процедур по управлению персоналом включает в себя следующее:

1. Планирование трудовых ресурсов: оценку наличных ресурсов, оценку будущих потребностей, разработку программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Наем персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе найма.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работников.
5. Адаптация: введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация, и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работника с должности с большей или меньшей ответственностью; развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы; процедуры прекращения договора по найму.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности руководящих кадров.

Главным элементом всей системы управления являются кадры, которые в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления.

Объектом управления персоналом выступают люди, наделенные совокупностью психологических и физиологических признаков, знаниями, профессиональной и квалификационной подготовкой, накопленным опытом, социальными ценностями, позволяющими выполнять определенные производственные функции.

Субъектом управления персоналом являются люди или группа людей, профессионально выполняющие функции управления персоналом и наделенные определенными полномочиями.

Предметом управления персоналом выступает изучение отношений работников в процессе труда с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала.

Специфика управления персоналом в организации определяется:

• Конкретной деятельностью, направленной на достижение определенных производственных задач;
• Стратегией развития фирмы;
• Размером и составом рабочей группы;
• Стилем управления, стилем взаимоотношений в коллективе, традициями;
• Определенными требованиями к персоналу в соответствии с потребностями каждого рабочего места;
• Характерными особенностями работающего персонала, их возможностями, способностями, личными предпочтениями и потребностями;
• Состоянием внешнего рынка труда и другими факторами.

Главная и конечная цель управления персоналом на фирме максимальное сближение ожиданий персонала и организации, связанных с профессиональной деятельностью.

Первым шагом в системе управления персоналом является планирование и формирование кадров предприятия

/2, 5, 9/.

 

1.3 Методы управления  персоналом

 

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы можно разделить на три группы: административные, экономические и социально-психологические. Все виды методов органично связаны между собой.

Административные методы:

• Правовые нормы и акты: федеральные законы, указы, постановления, государственные стандарты, положения, инструкции;
• Методы организационного воздействия: регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование;
• Распорядительные методы: приказы, распоряжения.

Экономические методы:

• Методы федерального уровня: налоговая система, кредитно-финансовый механизм;
• Методы уровня организации: экономические нормативы, система материального стимулирования и оплаты труда; система ответственности за качество и эффективность работы; участие в прибылях и капитале.

 

Социально-психологические методы:

• Методы уровня организации:

Создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;

Участие работников в управлении;

Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников;

Установление социальных норм поведения;

Социальное развитие коллектива;

Установление моральных санкций и поощрений;

Социальная профилактика и социальная защита.

/1, 3, 6/.

 

1.4 Кадровая политика  организации на разных стадиях  ее развития

 

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

• система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
• набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Управление организацией на любом уровне включает в себя известные функции, выполняемые менеджерами: планирование деятельности, ее организацию, мотивацию людей, реализующих эту деятельность, и контроль процессов и результатов. Эти функции связаны в единый цикл так называемого традиционного менеджмента немыслимо без того основного ресурса, с помощью которого менеджер, собственно, и осуществляет свои функции, без людей.

Организация в целом представляет из себя не что иное, как объединение людей, совместно работающих для достижения определённых целей. Организации существуют дольше, а иногда и значительно дольше, чем в них работают конкретные люди. Таким образом, организации являются временным местом пребывания людей, которые в них работают. Организация, кроме всего прочего, является и социальной системой. То есть не только она использует сотрудников для выполнения поставленных задач, но и сотрудники используют ее для осуществления личных целей и интересов.  

Несмотря на это, организация должна относиться к людям, присоединяющимся к ней и проводящим в ней существенную часть своей жизни, так, чтобы не только обеспечить достижение целей организации силами этих людей, но и содействовать хотя бы частичному удовлетворению их собственных интересов и целей.

Управление персоналом как дополнение традиционного менеджмента сложилось в западном бизнесе в форме особого направления управленческой деятельности менеджеров уже 30–40 лет назад. Дальнейшим развитием управления персоналом стало управление человеческими ресурсами, отличающееся более активным подходом к кадровой политике, увеличением роли линейных менеджеров в работе с людьми, большее внимание к индивидуальным потребностям работников, подход к расходам на персонал как к инвестициям, перенос акцента в работе с персоналом на руководителей.