Управление персоналом в инновационной организации

Управление  персоналом в инновационной организации.

Традиционные  службы управления персоналом не предназначены  для работы в инновационных организациях, имеющих свои особенности и отличительные  черты. Это обстоятельство требует  реорганизации всей системы управления персоналом – можно сказать, что управление персоналом в инновационной организации требует инновационных же подходов. Следовательно, всё больше растёт потребность именно в специалистах по управлению персоналом, знающих специфику работы в инновационной организации, умеющих решать задачи управления конфликтам и стрессами, управления трудовой мотивацией, управления адаптацией работника, регулирования групповых и межличностных отношений и т.д. в быстроменяющейся инновационной системе.

Управление персоналом в инновационной организации имеет ряд особенностей:

• Ориентация на высококвалифицированные трудовые ресурсы;
• Особые требования к психологическим характеристикам работников;
• Высокая текучесть кадров, в том числе и среди научных работников и специалистов;
• Отсутствие чётких методик для определения соответствия соискателей работы предлагаемой должности;
• Неопределённость параметров организации труда;
• Возможность реализации потребностей высшего уровня.

Отбор сотрудников в инновационной  организации.

Значительное отличие инновационных подходов к управлению персоналом от традиционных заключается, прежде всего, в системе отбора работников. При традиционном подходе необходимый объём работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё. В инновационной деятельности, характеризующейся неопределенностью и значительным риском, прогнозировать будущую потребность в трудовых ресурсах практически невозможно. Также работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования к потенциальному работнику. Помимо традиционных качеств (теоретические знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.д.) ему необходимо обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению. Стоит также отметить, что значимость здоровья для работников, занятых инновационной деятельностью, не столь велика. Менеджер по персоналу, работающий в инновационной организации, должен определить творческие способности и достижения соискателей работы. Помимо типовых методик оценки потенциала работника такой менеджер прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности, её публикаций и патентов.

Основная проблема заключается в том, что данная информация относится скорее к прошлым  достижениям соискателя работы, по которым нельзя однозначно судить о  его соответствии будущим задачам. Поэтому службе управления персоналом инновационной организации в процессе отбора персонала приходится прибегать, помимо традиционных методов, к системе тестов, психологических обследований и творческих конкурсов. Для этого менеджеру по персоналу следует выработать критерии творческой успешности и применять в процессе подбора персонала методику оценки значимых для данной (инновационной) сферы свойств.

Работа в инновационной  организации ориентирована на высококвалифицированные  трудовые ресурсы, основой которых  является личность новатора-специалиста и новатора-менеджера, что, в свою очередь, также отражается на работе службы управления персоналом. Главная фигура новаторской деятельности – склонный к творчеству и новаторству интеллектуал, следовательно, повышенное внимание менеджерам по работе с персоналом следует уделять содержанию работ (подчинённые должны осознавать актуальность и полезность их ежедневной деятельности) и внутренней мотивации (и, прежде всего, нематериальной мотивации).

Мотивация персонала в инновационной организации.

В инновационной организации возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится саморегулируемой системой, что ставит дополнительные проблемы перед службой управления персоналом: влиять на работников можно только косвенно, заменяя традиционное администрирование реализацией стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Снижается роль материальной мотивации, а потребность в самореализации, всеобщем признании, успехе и саморазвитии для специалиста, занятого инновационной деятельностью, выходят на первый план. Порой публичное признание достижений специалиста-новатора значат для него больше, чем денежная премия. Впрочем, естественно, роль денег не стоит недооценивать – в России остаётся всё меньше специалистов, ученых-энтузиастов, готовых работать лишь за идею. Серьёзной проблемой является тот факт, что труд работников, занятых инновационной деятельностью, сложно нормировать, а также практически невозможно учесть личный вклад каждого работника в успех (неуспех) дела. Это является преградой для адекватной оценки их труда и, соответственно, справедливого вознаграждения.

Также стоит отметить, что  в связи с внедрением высоких технологий во многих инновационных организациях проводятся значительные увольнения, что, естественно, тоже вызывает у службы управления персоналом определённые сложности: неуверенный в завтрашнем дне работник – неэффективный работник. Впрочем, данные увольнения относятся преимущественно к работникам, занятым в производственной сфере и занимающимися монотонным физическим трудом, следовательно, руководство их деятельностью является вполне традиционной.

Управление  конфликтами, работа в проектных командах - новые вызовы для специалистов по персоналу в инновационной организации.

Особые требования к работникам инновационной организации  приводят к тому, что в одном  коллективе приходится работать большому количеству психологически несовместимых  творческих людей, не желающих придерживаться жёстких рамок навязываемой организационной культуры. Это приводит к большему, по сравнению с традиционными организациями, количеству конфликтов, что обуславливает необходимость особенно глубокого знания работниками по управлению персоналом конфликтологии. Управление конфликтами является едва ли не важнейшей функцией службы управления персоналом в инновационной организации.

Необходимость предотвратить  возникновение конфликтов или перевести  уже начавшийся конфликт в конструктивное русло возникает в инновационной организации особенно часто.

Совершенствование коммуникативных процессов, осуществляемых в рамках предотвращения конфликтных  ситуаций и направленных на улучшение  межличностных отношений, также  является обязанностью службы управления персоналом в инновационной организации, ибо конфликты зачастую возникают именно из-за недопонимания (несовершенства коммуникативных процессов).

Важнейшим условием успеха инновации является процедура  формирования “проектной команды”. Подбор такой команды основан на неформальных социально-психологических подходах, учитывающих проблемы разрешения конфликтных ситуаций, мотивации персонала, коммуникации и лидерства, управления поведением людей и т.д. При формировании “проектной команды” следует учитывать не только на профессиональные качества специалистов, но и их психологические характеристики. Эффективность работы такой команды зависит от её размера, состава, сплочённости, взаимоотношений и функциональных ролей её членов.

В традиционном менеджменте принято считать, что появление неформальных групп является негативным процессом, с которым следует бороться. В инновационной деятельности, принимая во внимание психологические особенности индивидов и, прежде всего, их потребность в самореализации и творческую натуру, а также неопределённость неформальных статусов и, как следствие, невозможность достижения единомыслия, появление неформальных групп является совершенно естественным явлением, которое высококвалифицированный специалист по управлению персоналом должен использовать в целях и на благо инновационной организации. Именно разбиение творческого коллектива на неформальные группы и последующая конструктивная конкуренция между ними приносят наилучшие результаты. Однако процесс контроля деятельности таких неформальных групп крайне сложен – стоит менеджеру по персоналу упустить инициативу, как здоровая конкуренция между неформальными группами перерастает в деструктивный конфликт. Возникновение конфликтов во многом зависят от типа личности новатора-сотрудника. Традиционно принято делить таких сотрудников на три группы – энтузиасты (самоцелью является процесс творчества и возможность самореализации), реалисты (труд воспринимается как средство достижения других целей, а не как самоцель) и прагматики (нацелены, прежде всего, на достижение высокого положения в организации, признание их трудов). Очевидно, что именно прагматики зачастую являются наиболее проблемными фигурами для менеджера по персоналу – перед возможностью карьерного роста они не устоят и против неэтичных методов достижения личных целей.

Индивидуализм и коллективизм в инновационной  организации.

Парадокс заключается  в том, что технический прогресс - это результат деятельности прежде всего личности, а особенность  инновационной деятельности заключается в её коллективном характере – в “проектной команде” необходимо наличие работников разных специальностей. Непростая задача службы управления персоналом в инновационной организации – создать систему индивидуально-коллективного труда.

Учитывая особенности работы в инновационной организации и личностные характеристики специалистов-yоваторов, проблема адаптации требует повышенного внимания. Менеджеру по персоналу необходимо создать все условия для того, чтобы новоприбывший специалист чувствовал себя комфортно в коллективе.

Нередки случаи, когда творческий потенциал работника  инновационной организации, испытывающего  трудности с адаптацией, стремился  к нулю.

И, напротив, стоит  такому работнику стать частью организации, как производительность его труда значительно возрастает. В традиционных организациях роль адаптации не столь велика.

Прямое отношение  к адаптации имеет деятельность, направленная на сплочённость сотрудников  и улучшение социально-психологической  атмосферы в коллективе. Очевидно, что куда легче адаптироваться в дружном коллективе, чем в раздираемом конфликтами. В инновационной организации, как уже было отмечено, комфортные психологические условия работы в высшей степени важны, поэтому любая деятельность, направленная на улучшение взаимоотношений сотрудников (будь то корпоративные тренинги или корпоративные вечеринки), является важной обязанностью службы управления персоналом.

Творчество - не конвейер.

Особое внимание менеджеру по персоналу, работающему  в инновационной организации, следует уделить выбору оптимального режима работы. Периоды высокой мозговой активности зависят от личных качеств каждого работника. Так как в инновационной организации творческая и интеллектуальная активность выходят на первый план, к подобным факторам следует относиться с должной серьёзностью, предоставляя возможность отдельным специалистам-новаторам начинать свой день позже (раньше), иметь гибкий график работы или сжатую рабочую неделю.

В инновационной  организации на первый план выходит  острая необходимость в постоянном повышении квалификации специалистов-новаторов, развитии их творческого потенциала. Инновационная деятельность требует от работников как глубоких и современных знаний, так и творческого подхода. В последнее время всё большее распространение получают тренинги, раскрывающие внутренний творческий потенциал специалиста-новатора.

Учитывая вышеуказанную  информацию, при конкурсном отборе инновационных менеджеров по персоналу  следует уделять внимание следующим  качествам: инициативность, лидерство, ответственность, организаторские способности, умение принимать своевременные и точные решения. Конечно, это справедливо и для традиционных менеджеров по персоналу, однако на инновационного менеджера накладывается и дополнительные условия – он должен уметь работать с творческим коллективом, дружелюбно относиться к людям, быть открыт для новых идей, склонен к оправданному риску.

Нет сомнений в том, что  для современной России необходимо наличие менеджеров по персоналу, способных  работать в инновационных организациях. Однако чёткой программы, реализация которой сможет обеспечить страну высококвалифицированными специалистами по управлению персоналом, способными работать в инновационной среде, не существует. В общих чертах решение данной проблемы видится как целенаправленная политика государства по подготовке инновационных менеджеров по персоналу. Обучение студентов, привлечение зарубежных специалистов и преподавателей для проведения тренингов, составление новых учебных программ в данной сфере – только решительные меры помогут справиться с существующей сейчас нехваткой специалистов по управлению персоналом в инновационной организации.