Управление информационной системой класса ERP на предприятии

2. Цели  и задачи бизнеса  компании

 

     Компания  «Торговый дом КОРНЕР» была основана в 1995 году и в настоящее время  входит в число ведущих поставщиков  мебели для баров, кафе, ресторанов и торгового оборудования.

     Ассортимент мебели для баров и кафе включает продукцию отечественного и импортного производства:

• стулья на металлокаркасе
• диваны и кресла
• барные стулья
• подстолья
• столешницы Werzalit (Австрия).

     ООО является эксклюзивным представителем фабрики WERZALIT – Austria на территории Российской Федерации, поэтому наши клиенты имеют лучшие цены и условия на покупку столешниц Werzalit.

     Мы  сотрудничаем с ведущими европейскими фабриками в сегменте мебели для  баров и кафе – Nowy Styl Польша, Nowy Styl Украина, PF Arredamenti (Италия), Acamp (Австрия) и другими. Большая коллекция мебели включает стулья и столы для кафе в различных стилях – от классики до pop-art.

     Торгово-рекламное оборудование представлено более 130 видами стоек, стендов, стеллажей из металлической проволоки для выкладки печатной продукции, CD/DVD дисков, предметов галантереи и т.д.

     География деятельности ООО постоянно расширяется. Активно развивается дилерская сеть, продукция компании представлена во всех регионах России - от Калининграда до Южно-Сахалинска. В числе наших региональных дилеров более 100 крупных компаний, охватывающих все Федеральные округа России. Мы гордимся тем, что многие клиенты работают с нами с момента образования.

     Конкурентные преимущества ООО являются основой взаимовыгодного сотрудничества с нашими клиентами:

• большая складская программа, практически весь товар находится на нашем складе;
• лучшие цены, т.к. мы осуществляем прямые поставки с фабрик;
• льготные условия оплаты;
• широкий спектр дополнительных услуг (доставка по Москве и в регионы, рекламная поддержка и т.д.).

Цели  и задачи бизнеса компании:

• повышение общего объема продаж и оказания услуг;
• увеличение доли фирмы на сложившихся рынках;
• снижение издержек;
• освоение новых рынков;
• увеличение ассортимента продукции;
• увеличением роста чистого дохода;
• повышение качества предоставляемых услуг;
• привлечение новых клиентов (заказчиков).

 
 
 

3. Цели автоматизации компании 

     Современные производственные предприятия часто  сталкиваются с такими тенденциями:

1. Рост количества наименований, видов, и спецификаций выпускаемой продукции, соответственно необходимость хранения данной информации в централизованной базе, и возможность оперативно вносить в неё изменения ;
2. Рост количества поставщиков, покупателей, и партнёров с которыми сотрудничает предприятие, как следствие необходимость хранить информацию по каждому контрагенту (история цен, условия и сроки поставок, контактные лица), а также отслеживать изменения данной информации;
3. Появление необходимости одновременного нахождения в производстве множества заказов, причем у каждого заказа могут быть свои индивидуальные параметры, которые необходимо учитывать;
4. Постепенное снижение нормы прибыли, приближение производственных предприятий к уровню минимальной рентабельности, что связано с насыщением рынка и увеличением количества конкурентов;
5. Появление необходимости в повышении качества продукции, и снижения её себестоимости, для успешного преодоления рыночной конкуренции;
6. Возникает необходимость планирования, управления и оптимизации сложных цепочек поставок и перемещений материалов, сбыта продукции, в связи с расширением региональной структуры, появлением удалённых производств и сетей дистрибьюции.

     Наличие вышеперечисленных тенденций зачастую и является причиной того, что традиционных методов сбор и анализа информации становится недостаточно и руководство  начинает задумываться об автоматизации  производственного предприятия  и применении современных программных  комплексов, т.к. для эффективного управления предприятием в современных условиях необходимо быстрое реагирование менеджмента на изменяющуюся ситуацию, что в свою очередь невозможно без владения оперативной, актуальной, достоверной и исчерпывающей информации о процессах которые происходят на предприятии и за его пределами.

     У каждого руководителя на первом месте  может находится какая-то своя специфическая цель, которую он ставит перед системой автоматизации, я же попробую здесь рассмотреть самые распространённые на мой взгляд:

1. Наладить учет ... (денежных средств, складской, бухгалтерский...);
2. Облегчить работу персоналу;
3. Сократить время необходимое для принятия решений и подготовки отчетов;
4. Организовать труд большого количества людей;
5. Систематизировать и упорядочить управление предприятием;
6. Сформировать единое информационное пространство на предприятии (собрать воедино данные из различных подразделений);
7. Получить инструмент для планирования и анализа данных;
8. Получить инструмент для контроля за работой персонала, подразделений;
9. Владеть информацией о текущем состоянии бизнес процессов, отслеживании этапов прохождения бизнес процессов.

     Как видим цели абсолютно разные, но в конечном итоге мы можем их объединить и получить одну общую цель.

     Целью функционирования любой автоматизированной системы в обобщённом виде – является помощь некому сотруднику в осуществлении каких-либо рабочих функций (к примеру система автоматизации конструкторской документации – служит конструкторскому отделу и помогает им осуществлять свои функции, система автоматизации склада –служит кладовщику). Система комплексной автоматизации – служит высшему руководству фирмы и может объединять в себе несколько участков, или «контуров» автоматизации. Она должна обеспечивать руководство оперативной и достоверной информации о реальном текущем состоянии дел на предприятии, при этом информация должна быть структурирована, и система должна позволять руководителю быстро получать необходимые отчеты, выявлять слабые места. Всем остальным сотрудникам система должна помогать в выполнении их повседневных рабочих функций, и распоряжений руководства.  

4. Способ  автоматизации компании
1. Способы организации автоматизации компаний

 

     Компания, собирающаяся внедрить информационную систему, как правило, дает следующую установку: система должна начать действовать как можно скорее, в срок и в рамках бюджета.

     Некоторые организации избегают внедрять подобные системы, опасаясь, что ее не будут использовать, а если будут, то неэффективно. К тому же сотрудники, которые приобретут новые навыки в процессе внедрения системы, покинут компанию, и тогда будет трудно найти технические ресурсы для поддержания eе функционирования. Не получится ни экономии ресурсов, ни реализации функционального предназначения внедренной системы.

     Эти опасения вполне оправданны. Проекты  по внедрению систем и в самом  деле терпят неудачу, даже в компаниях с эффективным в остальных отношениях управлением. В тех же случаях, когда все идет более или менее нормально, зачастую не выполняются сроки начала промышленной эксплуатации и не удается остаться в рамках выделенного бюджета. Тем не менее, описанные ниже методы при их правильном применении могут способствовать сведению риска неудачного внедрения к минимуму. При надлежащем планировании и управлении вполне можно соблюсти намеченные сроки и остаться в рамках бюджета.

     С самого начала необходимо убедиться, что  проект правильно организован.

      

     Необходимо:

1. Добиться веры в успех и преданности делу со стороны тех, кто играет ключевую роль в реализации проекта.
2. Определить, кто будет штатным руководителем проекта по внедрению системы. Этот человек должен обладать необходимыми навыками для выполнения такой работы, желательно, чтобы он имел опыт внедрения систем.
3. Четко определить и отразить в документах функции и обязанности, а также сферу компетенции каждого члена группы специалистов по работе над проектом.
4. Убедиться, что люди, выполняющие эти функции, обладают необходимыми навыками.
5. Разработать подробный план работы, разбить его на этапы, определите сроки выполнения задач и придерживаться их.

      

     Прежде  чем приступить к  внедрению системы, необходимо продумать организационную структуру и бизнес-процессы:

1. Убедиться, что правила и процедуры бухучета зафиксированы в документах по установленной форме и понятны работникам бухгалтерии.
2. Описать методы ведения хозяйственной деятельности и действия, которые должны быть выполнены в результате их применения.
3. При необходимости изменить эти методы так, чтобы они обеспечивали более эффективную работу и интеграцию новой системы.
4. Описать организационную структуру и подумать о том, в максимальной ли степени она отвечает целям предприятия.
5. Изучить наиболее эффективные методы, применяемые в отрасли.

      

     Обеспечить  создание необходимой  технической инфраструктуры:

1. Поручить соответствующим специалистам оценку нынешней инфраструктуры на основе требований, предъявляемых новой системой. Определить роль отдела информационных систем и продумать, каким изменениям он подвергнется в новой среде.
2. Осуществить необходимые изменения в перечисленных областях перед тем, как передать систему в промышленную эксплуатацию.
3. Убедиться, что система отвечает основным потребностям всех пользователей.
4. Документально зафиксировать потребности бизнеса с той степенью подробности, которой будет достаточно для сравнения одной системы с другой.
5. Пользоваться полученными документами, чтобы убедиться, что реализованные функции отвечают потребностям.

 

       Управлять изменениями, подстраиваясь под сотрудников.

1. Проводить изменения постепенно, не забывая о том, что за один раз сотрудники могут освоить лишь определенное количество информации.
2. С самого начала задействовать всех, кто играет основную роль в осуществлении проекта. Хороший способ добиться этого – попросить их высказывать свое мнение в процессе подробного определения потребностей бизнеса.
3. Регулярно общаться с такими сотрудниками, давая им возможность быть услышанными.
4. Разработать план обучения таким образом, чтобы люди не просто научились осуществлять ввод данных в систему, но поняли, как изменится их работа.

     После проведенных мероприятий можно  приступать непосредственно к внедрению системы.

       

      На  сегодняшний день можно выделить три наиболее часто используемых способа внедрения ERP, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. 

     Большой Взрыв

     В этом, наиболее амбициозном и трудном подходе к внедрению ERP, компании сразу выбрасывают все свои предыдущие системы и устанавливают одну ERP-систему во всей компании. Хотя этот метод доминировал среди ранних ERP-внедрений, сегодня редкая компания решится на него, поскольку он требует мгновенной мобилизации и изменения всей работы компании. Большинство ужасных историй о внедрении ERP-систем говорят о компаниях, использовавших именно этот метод. Чтобы заставить каждого согласиться сотрудничать и принять новую систему, нужно затратить исключительные усилия. У новой системы может не найтись ни одного адвоката в компании, так как никто в компании еще не работал в системе, и никто не может сказать, работает ли она вообще. 

     Франчайзинговая стратегия

     Такой подход устраивает крупные или разнородные  компании, подразделения которых  не выполняют большое количество одинаковых бизнес-процессов. Независимые ERP-системы или их компоненты устанавливаются  в каждое подразделение, а общие  функции, такие как финансы и  бухгалтерский учёт, завязываются между  собой. Системы сцепляются между  собой только для того, чтобы можно  было обмениваться ключевой для корпорации информацией, и получать глобальные данные по всем подразделениям или  по процессам, единым для различных  подразделений. 
Обычно такие внедрения начинаются с пилотных инсталляций в особенно непредубежденном и «продвинутом» подразделении, где ключевой бизнес корпорации не будет нарушен, если что-нибудь пойдет не так. Как только проектная группа запустит в работу систему и исправит все «баги», она начинает тиражировать систему в другие подразделения. Запланируйте большой срок инсталляции на такую стратегию.