Стратегическое планирование

Функции стратегического планирования

 

 

 

Рис. 1.2. Функциональная структура  стратегического планирования

 

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2. Адаптация к внешней  среде. Адаптацию следует интерпретировать  в широком смысле слова как  приспособление предприятия к  изменяющимся рыночным условиям  хозяйствования. Рыночная среда  по отношению к субъектам хозяйствования  всегда содержит благоприятные  и неблагоприятные условия (преимущества  и угрозы). Задача данной функции  — приспособить хозяйственный  механизм предприятия к этим  условиям, т.е., воспользоваться преимуществами  в конкурентной борьбе и предотвратить  различные угрозы. Разумеется, эти  функции выполняются также и  в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного  управления будет достигнута  лишь в том случае, если конкурентные  преимущества и барьеры будут  предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического  планирования состоит в том,  чтобы обеспечить для предприятия  новые благоприятные возможности  посредством создания соответствующего  механизма адаптации предприятия  к внешней среде.

3. Координация и регулирование.  Данная функция предполагает  согласование усилий структурных  подразделений фирмы (предприятий,  производств, цехов) для достижения  цели, предусмотренной стратегическим  планом. Стратегия предприятия включает  сложную систему взаимосвязанных  целей и задач. Декомпозиция  этих целей и задач предусматривает  их деление на более мелкие  компоненты и закрепление за  соответствующими структурными  подразделениями и исполнителями.  Этот процесс происходит не  спонтанно, а на плановой основе  в стратегическом плане. Поэтому  все компоненты стратегического  плана должны быть увязаны  по ресурсам, структурным подразделениям  и исполнителям и функциональным  процессам. Эта увязка обеспечивается  системой формирования показателей  планирования, а также наличием  на предприятии в аппарате  управления соответствующего подразделения  или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения.  Эта деятельность предусматривает  формирование организации, которая  обеспечивает слаженную работу  персонала управления, развитие  мышления менеджеров, учет прошлого  опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

• Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное  представление ситуации, которое  включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с  качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности  удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность  и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического  планирования, затрудняют возможность  моделирования ситуации. В этой связи  роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к  абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими  ситуацию. Способность двигаться  от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

• Второй элемент — способность  выявить необходимость изменений  в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

 — Готовности работников  аппарата управления реагировать  на тенденции, возникающие из  действия известных факторов  и данной отрасли;

 — Научно-технического  потенциала, интеллекта, интуиции, творческих  способностей управленцев, позволяющих  на основе учета комбинации  известных и неизвестных факторов  приводить компанию в готовность  к действиям в непредвиденных  обстоятельствах, находить возможности  для повышения ее конкурентоспособности.

• Третий элемент — способность  разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии —  интеллектуальный, творческий процесс  поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит  способность руководителей и  специалистов предвидеть различные  ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического  плана должны уметь писать различные  сценарии, владеть инструментарием  прогнозирования.

• Четвертый — способность  использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной  группы (БКГ)

• Пятый элемент —  способность воплощать стратегию  в жизнь. Между стратегией как  научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия  существует двусторонняя связь. С одной  стороны, любые действия, не подкрепленные  планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники  предприятия, занятые реализацией  стратегии, должны знать технологию.

 

1.3 Документы стратегического планирования: виды и назначения 

Главная цель стратегического  планирования – это реализация видения  руководством и собственниками компании как можно более точного рыночного  положения компании в будущем. Какие  продукты и услуги она будет производить, что нужно сделать, чтобы сохранить  и увеличить конкурентные преимущества, какие альтернативы развития возможны, какие из них следует выбрать  – все это должно быть не только на словах, но и отражаться в документах.

Основным документом стратегического планирования является план.

Стратегический план –  это комплексный документ, объединяющий в единое целое видение перспективы, ключевые ценности фирмы, реалистичные оценки изменений внешней и внутренней среды, четко сформулированные стратегии, комплексы целей, задач, сроки их выполнения и финансовое обеспечение, ответственных за реализацию стратегий.

Существует много видов  стратегических планов. Единства в  их структуре и форме представления  нет. Но при формировании стратегического  документа должен соблюдаться ряд требований.

Стратегический план должен содержать:

1.Направления стратегического развития, ключевые ценности организации, комплексы стратегических целей

2.Планируемые результаты и временные графики достижения основных и промежуточных целей, с указанием времени, когда они будут достигнуты

3.Ресурсы, требуемые для достижения целей, их распределение по основным стратегическим целям

4.Информацию о менеджерах, ответственных за выполнение плана

5.Описание проектов и целевых программ, если они предусмотрены

6.Расчеты экономической и социальной эффективности стратегий, проектов и программ

7.Сведения о координации разделов планов с другими разделами

8.Изменения внешней и внутренней среды

Стратегические сценарии и альтернативные стратегические планы, им соответствующие

Описание системы стратегического  контроля и системы управления реализацией стратегического плана

Стратегический план может  быть представлен в виде объемного  документа и в кратком виде. В практике управления следует стремиться, чтобы объем основного документа  не превышал даже для крупной компании 20-40 стр. для дополнительных сведений используются приложения.

Стратегический план дополняется  разработкой стратегических целевых программ, проектов и бюджетов.

Отличие целевой программы  от плана заключается в том, что  программа является гораздо менее  гибкой, чем план. Целевая программа  изначально направлена на решение связанных  в единый график комплекса целевых  задач с фиксированными объемами работ и продукции. Эти задачи нужно координировано выполнить  точно в срок и в заданном объеме.

В зависимости от масштабов  и сложности программа включает в себя несколько подпрограмм, т. е. проектов, которые охватывают комплекс работ, обеспечивающих реализацию в  течение 2-3 лет промежуточных целей  и задач, и выполняются как  оперативными, так и функциональными подразделениями.

Краткосрочные планы обычно составляются в форме. Бюджет представляет собой строго количественный план распределения  финансовых ресурсов между подразделениями, видами и направлениями ее деятельности в соответствии с планируемыми результатами. Бюджет связывает целевые результаты управления и расходы финансовых ресурсов. Это важнейший документ в деятельности менеджера любого уровня иерархии. Главный годовой  представляет собой скоординированный  по всем подразделениям и функциям план работы организации в целом. Годовой бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов.

На основе операционного  и финансового бюджетов формируется  окончательная производственная программа. Она разрабатывается на срок от нескольких недель до года для предприятий и  отдельных подразделений с учетом имеющихся у них производственных мощностей. Программа определяет номенклатуру, объем, сроки выпуска продукции, величину незавершенного производства, загрузку оборудования, в том числе  по кварталам.

 

Специфической формой планов сегодня является бизнес - план. Обычно он оставляется на 5 лет или при  создании фирмы. Или в переломные моменты ее существования. Цель бизнес – плана состоит в том, чтобы  сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями  покупателей и возможностями  получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта. По сравнению  с другими видами планов бизнес –  план обладает двумя особенностями:

Он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они  могут получить, приняв участие в его реализации

Бизнес – план составляется в нескольких вариантах

Согласно мнению Голубкова Е.П., автора статьи «Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации», во всех этих документах можно выделить три основные задачи разработки:

1.Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

2.Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.

3.Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.

Таким образом, все эти  документы являются основными конечными  результатами стратегического планирования. И только их единство, целостность  и взаимосвязь могут обеспечить долгосрочный успех компании и превратить ее в лидера.

 

4.  Подходы к процессу стратегического планирования

 

В теории стратегического  управления можно выделить несколько

подходов к процессу выработки  стратегии, каждый из которых имеет

своих сторонников и оппонентов. Рассмотрим их более детально.

Корпоративное планирование (corporate planning) как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие «классики» теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др. Суть данного подхода —определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, к исполнению стратегических действий. Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на  основе ценной информации. Стратегическое планирование является в этом случае прерогативой высшей администрации (т.е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений),а работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функционируют строго по определенным им свыше траекториям. Итеративное планирование (logical incrementalism) по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конструктивным. Как считает Дж. В. Квин, оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности. Роль высшей администрации определяется как «организатора» процесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях. Однако высшее  руководство все равно остается «архитектором» стратегии, так как, во первых, определяет базовые ориентиры развития, а во вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования, —  информационную базу и компетентность персонала.